“Cultura é o
reflexo inverso do poder”
O poder concentra-se em interesse próprio e de
formas fragmentadas, na cultura da organização.
A cultura da empresa volta-se para os interesses
comuns e viabiliza a integração dentro da organização.
Na Escola Cultural, os processos de formação da
estratégia nascem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto
cultural da organização.
A cultura organizacional, ao contrário do poder que
fragmenta uma coletividade e serve a interesses individuais; assume o papel
integrador e aponta para os interesses coletivos tentando preservar a
estabilidade estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.
Vendo a cultura de fora da organização, ela pode
assumir uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se
comportam e assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos,
enquanto que, vista de dentro o processo é visto como subjetivo e
interpretativo baseado numa lógica abstrata.
O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos 70 no trabalho
pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão. A percepção da
cultura como a “mente” das organizações, aconteceu nos anos 80 com o sucesso
das corporações japonesas, pois uma cultura rica, com um forte conjunto de crenças
compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a organização de
todas as outras.
Cultura e
estratégia
As posturas administrativas derivadas da cultura
influenciam a estratégia nos aspectos de:
1. Estilo de tomada de decisões: atuando como filtro
ou lente que alteram as percepções e estabelecem premissas nas decisões dos
tomadores de decisão.
2. Resistência a mudanças estratégicas: o compromisso comum com as crenças
encoraja a consistência no comportamento da empresa, desencorajando mudanças.
3. Superação da resistência: a consciência das
cresças enraizadas que provoquem impedimentos deve empreender revisões e
orientar os dirigentes a desenvolver um consenso de busca da flexibilidade e
inovação.
4. Valores dominantes: empresas bem-sucedidas são norteadas por valores-chave
(atendimento, qualidade, flexibilidade) que provêem a vantagem competitiva.
5. Choque de Culturas:
As Estratégias de fusões, aquisições
e empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do confronto
de diferentes culturas. Este “choque de culturas” tem sido usado, por exemplo,
para explicar por que a onde de fusões dos anos 80 deixou de satisfazer as
expectativas. Embora a combinação de duas empresas possa fazer sentido do ponto
de vista “racional” do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos
evidentes podem servir para desfazer a união. A cultura única que molda cada
organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas.
6. Cultura material: crenças e valores criam objetos e estes moldam a cultura;
os recursos tangíveis e intangíveis interagem com os membros da organização na
produção da cultura material.
6.1 Podemos ver como objetos feitos
por seres humanos refletem, conscientemente ou não, as crenças dos indivíduos
que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão, as
crenças da sociedade á qual pertenciam esses indivíduos.
Verificamos como exemplo o automóvel.
Foi inventado na Europa, evoluindo como máquina de luxo construída por artesãos
qualificados para os afluentes. Os americanos reinventaram o automóvel como uma
máquina padronizada e de baixo custo, construída por mão-de-obra não
qualificada para as multidões. Isto reflete profundas diferenças em cultura: os
europeus possuíam uma longa tradição de artesanato, enquanto os americanos
compensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo a padronizar
produtos e a dominar a arte de fabricação em massa. A concorrência que
acabou surgindo entre fabricantes de carros americanos e europeus mostrou ser
uma competição entre duas culturas diferentes. Muitas culturas europeias que
tentaram vencer os americanos imitando seu modo de atuar descobriram que,
embora pudessem tomar emprestada esta ou aquela peça do quebra-cabeças, o
sistema inteiro parecia iludi-las. Os japoneses tentaram o mesmo depois da
segunda guerra, mas desistiram e, em vez disso, decidiram desenvolver sua
maneira própria de produzir automóveis, mais congruente com sua cultura.
7. Cultura como recurso-chave: a empresa não deve
ser vista como a soma de ativos tangíveis e sim como sua cultura desenvolveu os
ativos intangíveis - seu capital de conhecimentos - que lhe dá a vantagem
competitiva sustentada.
7.1 A primeira
linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é impedir a imitação. È
claro que patentes e marcas registradas facilitam isso. Caso contrário, e em
longo prazo, talvez a melhor proteção seja proporcionada por relacionamentos
intangíveis, sistemas, aptidões e conhecimentos. E isto nos leva de volta a
cultura.
8. A formação
da estratégia é visto como um processo coletivo.
TEORIA BASEADA EM RECURSOS:
Segundo Birger Wernerfelt, conforme
artigo abaixo, enuncia as seguintes proposições:
Análise das empresas, em termos de
seus recursos, conduz a critérios imediatos diferentes da perspectiva
tradicional de produtos. Em particular, as empresas diversificadas são vistas
sob uma nova luz.
Podem-se identificar tipos de
recursos que podem conduzir a altos lucros. Analogamente ás barreiras á
entrada, estes estão associados com aquelas que chamaremos de barreiras á
posição de recursos.
A estratégia para uma grande empresa
envolve o atingimento de um equilíbrio entre a exploração dos recursos
existentes e o desenvolvimento de novos recursos.
Uma aquisição pode ser vista como a
compra de um pacote de recursos em um mercado altamente imperfeito. Baseando a
compra em um recurso raro, é possível, tudo o mais permanecendo igual,
maximizar essa imperfeição e as probabilidades de comprar barato e obter bons
retornos.
Jay Barney desenvolveu a visão baseada
em recursos transformando-a numa teoria completa. Em um estudo publicado em
1991, ele forneceu um sumário dos conceitos-chave. Começou delineando a noção
de recursos, a base de toda a perspectiva. Estes incluem: “todos os ativos,
capacidades, processos organizacionais, informações, conhecimentos, etc.,
controlados por uma empresa” que possibilitam que ela crie e siga estratégias
eficazes. Estas podem ser classificadas como recursos de capital físico
(tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima),
recursos de capital humano (treinamento, experiência, critério, inteligência,
relacionamentos, etc.) e recursos de capital organizacional (sistemas e
estruturas formais, bem como relações informais entre grupos).
Barney estipulou quatro critérios
determinantes para uma empresa saber quais recursos são estratégicos, isto é,
se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência:
·
Valor: Um recurso obviamente precisa
ser valioso para ser estratégico - ele
precisa ter a capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da
organização.
·
Raridade: Um recurso é estratégico na
extensão até qual é raro e tem alta demanda.
·
Inimitabilidade: O recurso deve não
só ser valioso e raro, mas também difícil de imitar.
·
Substitutibilidade: Um recurso pode
ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os concorrentes puderem
encontrar um substituto para ele.
Crítica, contribuição e contexto da escola cultural
Se a escola de posicionamento foi
acusada de precisão artificial, então a escola cultural deve ser acusada de
falta de clareza conceitual. Em especial na versão sueca, mas não somente nela,
os conceitos vêm e vão com grande velocidade, embora nem sempre sejam muito
diferentes entre si.
Um perigo desta escola é que ela pode
desencorajar mudanças necessárias. Ela favorece a administração da
consistência, de se permanecer nos trilhos. Cultura é pesada, estabelecida,
firmada; recursos são instalados, enraizados. Enfatizando tradição e consenso,
além de caracterizar as mudanças como sendo complexas e difíceis, esta escola
pode encorajar uma espécie de estagnação.
Outro perigo da cultura como cultura
explicativa é que ela iguala vantagem estratégica à singularidade
organizacional. Ser diferente com frequência é bom, mas não em si mesmo, pois
pode provocar certa arrogância.
Paradoxalmente, teorias como baseada
em recursos podem exacerbar esta tendência. Elas proporcionam aos executivos um
vocabulário pronto para justificar o status quo. Qualquer prática
organizacional que pareça incompreensível pode ser justificada com base na
inimitabilidade: ela pode ser tácita, em recursos que são muito raros.
A teoria baseada em recursos gera
alguns critérios interessantes. Porém estes não se traduzem facilmente em
administração estratégica. As ambiguidades associadas a recursos podem ajudar a
explicar por que estratégias bem sucedidas podem permanecer inquestionadas por
muito tempo, mas não deixam que os gerentes saibam quando e como questioná-las.
O problema com o discurso de cultura
em geral, bem como com a teoria baseada em recursos em particular, é que eles
explicam com muita facilidade aquilo que já existe, ao invés de cuidar das
questões difíceis do que pode vir a existir. Não estamos afirmando que as
contribuições da escola de cultura tenham sido sem importância.
Ao contrário, pois em comparação com o
conflito incoerente da política, ela oferece o consenso integrado da ideologia
contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela
traz a importante dimensão coletivista do processo social.
A escola cultural também parece mais
aplicável a determinados períodos nas vidas das organizações. Isto inclui um
período de reforço, no qual uma rica perspectiva estratégica é seguida
vigorosamente, talvez a estagnação. Isto em geral conduz a um período de
resistência ás mudanças, no qual as adaptações estratégicas necessárias são
bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva
estratégica. E talvez esta escola também possa nos ajudar a compreender um
período de recomposição, durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida
coletivamente, e até mesmo um período de revolução cultural que tende a
acompanhar as reformulações estratégicas.
Premissas
A formulação de estratégias obedece a premissas orientadas pelo contexto
cultural da organização:
1. A formação
da estratégia é um processo de interação social baseada nas crenças e modelos
comuns aos membros da organização.
2. O individuo adquire essas crenças num processo
de aculturação ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por
doutrinação.
3. Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças que sustentam a
cultura sendo que suas origens e explicações permanecem obscuras.
4. A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva
enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões de recursos e
capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva.
5. A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a manutenção da
estratégia deliberada vigente aceitando quando muito, mudanças de posição
dentro da perspectiva global da organização.
6. Estratégias de origem prescritivas ou
descritivas são igualmente aceitas desde que não confrontem sua cultura.
Considerações
A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em suas
crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam o
interesse coletivo consistente com a cultura instalada.
Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos objetivos
permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais (visão) e pelos
valores da organização (crenças) proporcionando uma orientação coesa com sua
cultura.
