terça-feira, 24 de janeiro de 2017

MONOGRAFIA - LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES

FUNDAÇAO TÉCNICO EDUCACIONAL SOUZA MARQUES - FTESM

FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS











DIANA DANIEL MACHADO





LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES
















RIO DE JANEIRO
2016




DIANA DANIEL MACHADO










LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES












Trabalho de Conclusão de Cursos apresentado para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas da Fundação Técnico Educacional Souza Marques.















RIO DE JANEIRO
2016














































Dedico esse trabalho, ao meu Senhor Jesus Cristo, a minha família, aos meus amigos, colegas, aos meus incentivadores, a todos aqueles que mesmo nos momentos mais difíceis sempre estiveram do meu lado, me dando suporte e me ajudando a ir até ao final da faculdade.
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DIANA DANIEL MACHADO



LIDERANÇA E PODER NAS ORGANIZAÇÕES




Trabalho de conclusão de Curso Apresentado para  obtenção do Curso de bacharel no curso de Graduação  em  Administração.

Orientador: Professor Antonio Portugal










       Data da Defesa                   13/12/2016

Resultado                            ---------------------------



Banca Examinadora

Antônio Portugal                     ------------------------
Fundação Souza Marques

Eduardo Souza Marques         _______________
Fundação Souza Marques

Flávio de Souza                      ------------------------
Fundação Souza Marques






AGRADECIMENTOS



































Agradeço a todos aqueles que contribuíram de maneira relevante para a construção desse trabalho, aos meus colegas de turma, a todos os funcionários da faculdade, ressaltando aos da biblioteca que me ajudaram exaustivamente, aos professores e em especial ao meu extraordinário orientador, Professor Antônio Portugal, que abraçou com muito afinco a proposta do trabalho apresentado.




































“Se você ocupa um cargo de liderança, não se baseie em seu título para convencer as pessoas a segui-lo. Construa relacionamentos. Conquiste as pessoas. Faça isso e nunca estará solitário no topo.”
(John Maxwell)




DECLARAÇÃO ANTI-PLÁGIO



Eu, Diana Daniel Machado, matricula A131041, aluno do Curso de Bacharelado de Administração de Empresas das Faculdades Souza Marques, declaro para os seguintes fins e efeitos, e para fazer prova junto a Instituição, que, sob as penalidades previstas no art. 299 do Código Penal Brasileiro, que é de minha criação o Trabalho de Conclusão de Curso que ora apresento.    



  Art. 299 do Código Penal Brasileiro, que dispõe sobre o crime  de Falsidade Ideológica: “Omitir, em documento público ou particular, declaração que dele devia constar, ou nele inserir ou fazer inserir declaração falsa ou diversa da que devia estar escrita, com o fim de prejudicar direito, criar obrigação ou alterar verdade sobre fato juridicamente relevante: Pena – reclusão, de 1 (um) a 5 (cinco) anos, e multa, se o documento é público, e reclusão de 1 (um) a 3 (três) anos, e multa, se o documento é particular. Parágrafo único. Se o agente é funcionário público, e comete o crime prevalecendo-se do cargo, ou se a falsificação ou alteração é de assentamento de registro civil, aumenta-se a pena de sexta parte.” Este crime engloba plágio e compra fraudulenta de documentos científicos.






Por ser verdade, e por ter ciência do referido artigo, firmo a presente declaração.

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Assinatura do aluno:



RESUMO

Liderar é fazer com que um grupo de pessoas trabalhe em equipe e gerem os resultados desejados pela empresa. Ele é um agente estratégico dentro da organização, em grande parte dele, dependem os bons resultados e o crescimento do negócio. Para liderar é preciso estar aberto aos desafios. Não existe uma receita, uma fórmula mágica. É algo que deve ser construído no dia a dia. Liderança é como investimento: rende juros e tem várias facetas: respeito, experiência, disciplina, lealdade e obediência. No presente trabalho, analisou-se o que é ser líder, as teorias comportamentais, as teorias e os estilos da liderança, os tipos e fontes de poder, as relações interpessoais analisadas pela janela johari e os perfis de liderança que demonstram a evolução de personalidades através dos tempos e também de como as pessoas são essenciais dentro de uma organização, sem as quais todos os demais sistemas não fariam sequer sentido.


Palavras Chave: Liderança, Poder, Influência, Organizações.



ABSTRACT


Leading is to make a group of people work as a team and manage the results desired by the company. He is a strategic agent within the organization; much of it depends on the good results and growth of the business. To lead is to be open to challenges. There is no recipe, no magic formula. It is something that must be built on a day to day basis. Leadership is like investment: it yields interest and has many facets: respect, experience, discipline, loyalty and obedience. In the present work, we analyzed what it is to be leader, the behavioral theories, theories and styles of leadership, the types and sources of power, the interpersonal relations analyzed by the window and the leadership profiles that demonstrate the evolution of personalities Through the ages. And also how people are essential within an organization without which all other systems would not even make sense.


Keywords: Leadership, Power, Influence, Organizations.


SUMÁRIO


2.11 – A JANELA JOHARI APLICADO ÀS EMPRESAS....................................................38







A figura do líder existe desde o início das civilizações e passou a ser uma competência cada vez mais exigida dos profissionais pelas empresas, numa época de constantes mudanças tecnológicas e transformações crescentes, a liderança e o poder nas organizações se tornam um processo cada vez mais crucial, na medida em que representam os elementos propulsores de muitas dessas mudanças.
Devido a globalização, às mudanças e à acirrada disputa de mercado é exigido cada vez mais dos profissionais que ocupam cargos de liderança, assim com o tempo, novas teorias e conceitos administrativos vão sendo consolidados nas organizações.
Segundo, esse novos paradigmas, o papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver e influenciar o clima organizacional, contribuir para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança da empresa e o sentimento de valorização do funcionário conquistado através de respeito e credibilidade.
Há diversas teorias e definições de liderança, mas todas concordam que liderar é desenvolver a visão do que é realmente possível e ser capaz de influenciar as outras pessoas a desenvolver estes objetivos, bem como realizar e atingir seus próprios desejos e ideais como líder.
Liderar de forma coerente não é conseguir resultados através das pessoas, mas com as pessoas. É jogar um jogo de mão dupla, onde haverá troca de confiança mútua. Todos buscando um objetivo comum, que agrade tanto os líderes, liderados e a organização.
O líder é o responsável pela criação da atmosfera em que as pessoas trabalham e irão buscar e desenvolver as soluções para os problemas. O moral baixo e um ambiente de trabalho não satisfatório podem indicar que o líder não está agindo adequadamente.
O presente trabalho se justifica na medida em que reconhece que o grande desafio para o administrador na realidade atual é criar um clima propício ao desempenho de seus subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, autoestima, realização, valorização e comprometimento.
Desde a antiguidade existem líderes, ou seja, pessoas que através de determinados atributos conseguiram guiar pessoas a um objetivo, a um ideal. Podemos observar isto desde os tempos bíblicos até os dias de hoje e desde que a administração foi entendida como ciência, várias teorias surgiram sobre o líder ideal, sendo que tais conceitos evoluíram com o tempo chegando ao mundo contemporâneo, onde muitas empresas possuem dificuldade em identificar o tipo de líder ideal.

1 – EVOLUÇÃO DO PERFIL DE LIDERANÇA


1.1 -  CONTEXTO HISTÓRICO


A pesquisa etimológica da palavra liderança ajuda a esclarecer o significado e a utilização deste conceito quanto o seu emprego mais usual e prático.
A palavra liderar vem do inglês to lead, que significa, entre outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar. O primeiro registro dessa palavra está datado em 825 D.C. Os diversos conceitos a ela ligados relacionam-se com os do latim, ducere, que significa conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1300, documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, aquele que exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge leading, substantivo de to lead, traduzido por “ação de conduzir”. Leadership, em 1834, emerge como “dignidade, função ou  posição de guia, de condutor, de chefe. (MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p.6790)

Embora o termo liderança, exista há muito tempo, ele vem sendo usado apenas há aproximadamente duzentos anos, na língua inglesa, Stogdill apud Bergamini (1994) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era cristã. Como afirma Feidler :
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. A república de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema. A liderança tem constituído uma particular preocupação nas democracias, nas quais, por definição, não se pode repousar sobre uma ocorrência acidental tendo em vista a procura de líderes. Onde exista aristocracia hereditária, cada homem é potencialmente um líder e a sociedade tem que conseguir ainda identificar e treinar adequadamente aquele homem que será capaz de conduzir suas instituições. (FIEDLER, 1967)

O autor retrata a importância da liderança no seio político, como uma ferramenta de identificação de homens que seriam vocacionados para a mesma e orientada a segui-la, sendo a sociedade responsável pelo treinamento e capacitação daqueles que foram separados para tal missão.
Para Platão em a República (2002), diz que o verdadeiro líder nasceria líder ou teria educação voltada para ela, isto demonstra que a liderança sempre foi estudada de uma forma bem intensa conforme o enfoque da época. A liderança apresenta inúmeras interpretações e a diferença destas, se traduz em pontos de vista que não são opostos, mas que propõem enfoques complementares uns aos outros, sendo que o conjunto de todos eles oferece uma visão mais completa sobre o assunto, ou seja, vário autor tem a sua percepção de que a liderança é fundamental em praticamente todos os setores da sociedade, perfazendo-se em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

1.2 – CONCEITUAÇÃO


A liderança é essencial em todos os tipos de organização humana e principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente importante em todas as demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
A liderança é, pois, uma questão de redução de incertezas. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. Assim, a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo. (CHIAVENATO, 1999, p.169)
 A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. (BAVELAS APUD CHIAVENATO, 1999).
A liderança não tem uma receita exata, pois, é complexa e possui vários pontos a serem abordados, em que vários autores conceituam pela sua visão do contexto, através da escolha que o líder efetua em conjunto com o grupo.
Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum. (HEMPHILL & COONS, 1957, p.7).

 Liderança é um tipo especial de relacionamento que pode ser caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo.  (JANDA, 1960, p.35).
 Liderança é influencia pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivo. (TANNEMBAUM, WESCHLER & MASSARIK, 1961, p. 24).
  Liderança é uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que outros se tornam convencidos de que seus resultados melhorados, caso se comporte da maneira sugerida ou desejada.    (JACOBS, 1970, p. 232).
Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo. (ROUCH & BEHLING, 1984, p. 46).
Dois parâmetros são analisados em todas as definições o que se observa em comum é que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas e o que fica evidente é a forma intencional por parte do líder de um processo de influencia sobre seus liderados.
Os autores citados acima relatam enfoques diferenciados sobre liderança, quais sejam, dirigir atividades para um objetivo; relacionamento especial baseado nas práticas de outro grupo; capacidade de influenciar na comunicação; interação resultante de um consenso; capacidade de influenciar os demais. Sendo assim, o processo de liderança está sempre procurando levar indivíduos e grupos de indivíduos a um consenso do que alguém deseja ou almeja, mesmo que esse “alguém” – líder abra mão de seus entendimentos ou adeque seus pensamentos de forma a possibilitar o consenso do grupo para obtenção dos resultados esperados.
O mundo organizacional requer líderes para a boa condução e a liderança representa a forma mais eficaz de revitalizar e impulsionar ao sucesso e a competitividade. Sem liderança, as organizações estão fadadas a vagar ao léu, uma direção definida, ou seja, sem rumo.
 Nunca houve como hoje uma época de mudanças, incertezas, globalização e competitividade, a liderança se tornou tão importante para o sucesso organizacional, sendo o problema é que nem todo o dirigente, presidente, diretor ou gerente é um líder e a recíproca também seria para: nem todo líder é um dirigente. Aliás, liderança não é sinônimo de administração.
Para Chiavenato (2010), a liderança é um tipo de poder pessoal, uma pessoa influencia outra pessoa, com o objetivo de modificar ou provocar o comportamento desta. Existe sempre um líder, aquele que influencia e os liderados, aqueles que são influenciados, sendo a influência um conceito estreitamente ligado ao conceito de poder e autoridade.
Chiavenato (2010) apresenta argumentação de John Kotter, professor da Harvard Business School:
A administração diz respeito ao gerenciamento da complexidade. A boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados. A liderança por sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudança. Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos. (CHIAVENATO APUD KOTTER, 2010).

 Embora Kotter ofereça definições separadas para os dois termos (líder e liderança), demais autores não fazem essa distinção, sendo necessário apresentar a liderança, de uma forma que seja capaz de ser entendida na teoria e na prática. O autor em questão para fundamentar os dois conceitos inicia sua fundamentação ressaltando que a complexidade está direcionada a estrutura organizacional e das formas de controle de resultados, aspectos (estrutura e controles), que determinam as formas de planejar, organizar e executar de um líder, uma vez que esses aspectos são diferenciados de organização para organização, exigindo do líder a superação para atingir os resultados esperados junto com sua equipe, diferenciando assim, a ação de liderança que envolve a complexidade de ações para levar a equipe a inovar e mudar.
Quando se fala de líder e liderança, não se pode deixar de mencionar o posicionamento científico do experimento de Hawthorne, onde a caracterização para atendimento a um fim e objetivo comum, de um líder, fez com que pessoas em condições não adequadas de trabalho, continuassem a atingir as metas previstas. Elton Mayo, autor do experimento na fábrica de Hawthorne comprovou que um grupo consciente de sua liderança e das concessões e condições favoráveis, oferecidas por um líder, fazem com que todos estejam motivados e os objetivos sejam alcançados.



2.0 – TEORIAS DA LIDERANÇA

2.1 –  TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS


A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas (como é mais conhecida), é um grupo de teorias administrativas que ganharam força a partir da grande depressão, gerada pela quebra da bolsa de valores de Nova York, em 1929. As teorias trazidas por essa vertente criaram novas perspectivas para a administração, uma vez que procuravam identificar os sentimentos e as atividades dos trabalhadores e o modo como esses dois pontos se interligavam. Até o surgimento da teoria das relações humanas, o trabalhador era tratado de uma forma pouco aprofundada, muito mecânica com reflexos da Escola Clássica.

A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.  (CHIAVENATO, 2010)

O autor retrata a importância de se humanizar e democratizar os métodos de trabalho, libertando-se de conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica, acarretando o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e sociologia), vindo demonstrarem que os princípios da Teoria Clássica estavam totalmente inadequados.
Segundo, Chiavenato, (2010) a experiência de Hawthorne foi realizada, entre 1927 e 1932, por Elton Mayo e seus colaboradores, em uma fábrica de Western Eletric Company, situado em Chicago, no bairro de Hawthorne e tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionados a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficiência dos operários, medida pela produção. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos operários.
 A pesquisa de Hawthorne, foi uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o comportamento humano no trabalho, sendo realizadas em 3 etapas e avaliado os efeitos de várias condições físicas e práticas gerenciais sobre a eficiência no local de trabalho. Com os métodos e técnicas adotadas, as experiências mostraram que mudanças no pagamento de incentivos salariais, nas tarefas executadas, nos períodos de descanso e no horário de trabalho provocaram melhorias de produtividade que foram inicialmente atribuídas aos efeitos do fator humano.

 Quadro 2.1 - Resultados da experiência de Hawthorne
Experiência
Mudanças efetuadas
Resultados alcançados

Estudo de iluminação

Iluminação do local de trabalho
Aumento da produtividade e quase todos os níveis de luminosidade
1º teste de montagem de relês
Simplificação do trabalho, horário de trabalho mais curto, pausas para descanso, supervisão amistosa, pagamento de incentivos salariais.
Aumento da produtividade em 30%

2º teste de montagem de relês

Novo pagamento de incentivos, horário de trabalho mais curto, mais pausa para descanso, supervisão mais amistosa.
Aumento da produtividade 12% e novo aumento da produtividade em 15%
3º Programa de entrevistas
Entrevista com todos os funcionários para conhecer suas expectativas
Descoberta da presença de normas informais de Produtividade











Fonte: Chiavenato (2010)

2.2 - A CONTRIBUIÇÃO DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS AO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Segundo, Chiavenato (2010), com o impacto da teoria das relações humanas, ocorre uma mudança no comportamento organizacional das organizações que persiste no mundo contemporâneo.
Com o impacto da teoria das relações humanas, os conceitos de organização formal, disciplina, departamentalização, centralização, passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal, liderança, comunicação, motivação, grupos sociais, recompensas simbólicas e sociais. O conceito de homo economicus – o homem preocupado exclusivamente com objetivos materiais e salariais da administração científica foi substituído pelo conceito de homo social – o homem voltado para a vida em sociedade e em grupos sociais. A contribuição maior da teoria das relações humanas foi ressaltar a necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano às pessoas, a adoção de uma administração mais democrática e participativa em que as pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinâmico, como consequências dessa teoria surgiram os cursos de relações humanas no trabalho, para os supervisores de primeira linha na grande maioria das organizações industriais a fim de melhorar o tratamento dado às pessoas e propiciar um ambiente psicológico de trabalho favorável e amigável. (CHIAVENATO, 2010)
O autor sintetiza as formas de como a teoria influencia no comportamento organizacional, da transição do homo economicus para o homo social, ou seja, o homem materialista para o homem social, sendo as relações de trabalho valorizadas e o trabalhador assumindo um papel de suma importância dentro da organização. O homem começa a ser capacitado para agir em um ambiente de trabalho e a ser dinâmico em todo o seu desempenho no trabalho.

 2.3 -  TEORIA COMPORTAMENTAL


 A teoria comportamental é uma decorrência da escola das relações humanas. Surgiu na década de 1950 com a teoria das decisões, mostrando que a organização é um sistema de decisões, pois, as pessoas estão constantemente tomando decisões a respeito de sua participação e permanência na organização.
 Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição.
O movimento humanista, Chiavenato (2010) iniciado pela teoria das relações humanas, retornou com força total pelas mãos da teoria comportamental. O comportamento individual cedeu espaço ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento organizacional, surgindo o Behaviorismo, que é vindo da psicologia individual e social, que penetrou fortemente na teoria administrativa, trazendo uma nova visão do comportamento organizacional como consequência de uma intensa rede de processos decisórios que permeiam a organização.
 A teoria comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação, liderança, comunicação, dinâmica de grupos, processo decisório, comportamento organizacional, estilos administrativos, que alteraram completamente os rumos da teoria administrativa, tornando-a mais humana e amigável. Um dos subprodutos da teoria comportamental foi o movimento pelo desenvolvimento organizacional que se iniciou na década de 1970 e está retornando agora com força total. Como diria o autor: 
Para os sistemas que adotam a Teoria Comportamental, o mais importante numa organização é o seu sistema social, ou seja, as pessoas que fazem parte da companhia, assim como as suas necessidades, sentimentos, atitudes e comportamentos como integrantes. É importante ressaltarmos que o enfoque comportamental nos dias atuais foca principalmente nas características individuais do ser humano e no comportamento coletivo das pessoas. A Abordagem comportamental apresenta-se como o ápice da psicologia organizacional na teoria administrativa e na busca por soluções democráticas para os problemas organizacionais.  A teoria comportamental defendia a valorização do colaborador em qualquer nível empresarial, buscando um padrão na administração das pesquisas administrativas como um todo. Ainda assim, sabe-se que os estudos acerca do comportamento manteve a ênfase da escola das relações humanas, que possuía as pessoas como foco principal, contudo, dentro de um contexto mais organizacional. Sabe-se que a teoria comportamental sofreu influência de diversas outras ciências, como por exemplo, a sociologia, antropologia e a psicologia. Ela também agregou e adaptou diversos conceitos constantes dessas áreas para a administração de empresas, fornecendo uma visão ampla do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. No geral, ela visava a redefinição dos conceitos administrativos através da crítica às teorias anteriores (Clássica e Humana). (MAXIMIANO, 2012)

 A teoria comportamental é no fundo, um desdobramento da teoria das relações humanas, enfatizando a influência de demais ciências sociais como a sociologia, ampliando mais a visão organizacional do relacionamento das pessoas e que segundo o autor, é necessário que o trabalho do colaborador seja valorizado em todas as esferas, sendo que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
Cabe ainda ressaltar, o observado pelo autor citado, de que as demais ciências sociais, como a antropologia e a sociologia, também vão ser responsáveis pelas mudanças e evoluções do indivíduo isoladamente ou em grupo no âmbito das organizações, definindo e redefinindo conceitos.

2.3.1 – Teoria de Maslow


Abraham H. Maslow (1980-1970), um dos maiores especialistas em motivação humana, apresentou uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influências diversas. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização). Segundo o Maslow, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades:
  • . Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
  • . Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
  • . Sociais: inclui afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e amizade.
  • . Estima: inclui fatores internos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
  • . Auto realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser; inclui crescimento, alcance do pleno potencial e autodesenvolvimento.

Existem duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nível ou primárias, como as necessidades fisiológicas e de segurança, que são satisfeitas externamente (por meio da remuneração, permanência no emprego, condições de trabalho); e as necessidades de alto nível ou secundárias, como as necessidades sociais, de estima e de auto realização, que são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo). Segundo os autores:
As pesquisas sobre a teoria da hierarquia das necessidades nunca foram conclusivas. Locke e Henne detectaram que pelo menos parte da dificuldade está no fato de que as afirmações de Maslow ensinadas sobre a teoria são relativamente vagas, dificultando a elaboração de bons testes sobre ela. Apesar da falta de sustentação empírica, a teoria da hierarquia das necessidades tem tido um impacto positivo nas organizações. Ela continua a ser ensinada aos atuais e aos futuros gerentes, ajudando a focar a atenção na importância de se satisfazer as necessidades dos funcionários do trabalho. (SPECTOR, 2010)

A teoria das necessidades de Maslow foi amplamente reconhecida, sobretudo entre os executivos formados na prática. Isso pode ser atribuído à lógica intuitiva da teoria e sua facilidade de compreensão. Infelizmente, contudo as pesquisas não validam, de maneira geral, essa teoria. Por exemplo, existe pouco embasamento para a previsão de que as necessidades se organizam de acordo com as dimensões propostas por Maslow, ou que o atendimento de uma necessidade ativa um movimento em direção a um novo nível de necessidade. Desse modo, embora essa teoria seja bastante popular e sem dúvida utilizada por muitos administradores como um guia para a motivação de seus funcionários, não há comprovação de que seu uso possa melhorar a motivação da força de trabalho. (ROBBINS, 2009)
                                                                               
Os autores têm visões semelhantes em relação à teoria de Maslow, que apesar de ser positiva na sua aplicação em várias empresas e atender as necessidades dos funcionários, pois, essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para pessoa e a sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às diferenças individuais entre as pessoas. Portanto, a teoria é bem estruturada e útil para o comportamento do administrador.

2.3.2 - Teoria X e Teoria Y


Douglas McGregor, um dos maiores contribuintes nos estudos da Teoria Comportamental, compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática, sendo negativo (Teoria X), e de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento, sendo positivo (Teoria Y).
A teoria Y propõe um estilo de administração participativo, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto, a teoria X é uma administração através de controles externos impostos ao indivíduo, a teoria Y é uma administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.

                                   
 Teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, enquanto a Teoria X baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano. Segundo Robbins:

Quais são as implicações motivacionais da análise de McGregor? A resposta pode ser mais bem expressa pela estrutura apresentada por Maslow. A Teoria X pressupõe que as necessidades de nível baixo dominam os indivíduos. A Teoria Y pressupõe que as necessidades de nível alto dominam os indivíduos. McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y são mais válidas que as da Teoria X. Por isso, ele propôs ideias tais como o processo de tomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras que demandam muita responsabilidade e um bom relacionamento em grupo, como formas de maximizar a motivação do funcionário. Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de quaisquer dessas teorias sejam válidas, nem que aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com elas resultem em um funcionário mais motivado. (ROBBINS, 2009)

O autor faz uma correlação da Teoria de Maslow com a Teoria X e Teoria Y, ou seja, que ao fazer essa análise a Teoria Y, seria mais evidenciada e válida do que a Teoria X, sendo que em função dessas concepções e premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

2.3.3 – Teoria dos Dois Fatores de Herzberg


Frederick Herzberg formulou a chamada teoria dos dois fatores (ou teoria da motivação-higiene) para melhor explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Ele afirma que a motivação resulta da natureza do trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de trabalho. As necessidades humanas no trabalho estão divididas em duas categorias:

Fatores Higiênicos
Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou ambientais.

Fatores Motivacionais
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto avaliação de desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de intrínsecos. 

Na Teoria dos dois fatores quando os fatores são ótimos, eles provocam a satisfação das pessoas, porém quando são precários, eles evitam a satisfação. Segundo o relato dos autores:

De acordo com Herzberg, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e independentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os executivos que procuram eliminar os fatores geradores de insatisfação podem alcançar a paz, mas não necessariamente a motivação dos funcionários. Eles podem tranquiliza-los, mais do que motivá-los. Por conseguinte, as condições que envolvem o trabalho, tais como qualidade da supervisão, remuneração, políticas corporativas, condições físicas de trabalho, relacionamento interpessoal e segurança no emprego, foram caracterizadas por Herzberg como fatores higiênicos. Quando estes são adequados, os indivíduos não se mostram insatisfeitos, embora também não estejam satisfeitos. Se quisermos motivar a força de trabalho, Herzberg sugere a ênfase nos fatores associados ao trabalho em si ou a resultados diretos, como oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Essas são as características consideradas intrinsecamente recompensadoras. Apesar das críticas, a teoria foi amplamente divulgada, e poucos são os executivos que não conhecem suas recomendações. A propósito, muito do entusiasmo inicial em valorizar o trabalho, permitindo que os funcionários tenham mais responsabilidades no planejamento e controle do próprio trabalho, pode ser em boa parte atribuído às descobertas e recomendações de Herzberg. (ROBBINS, 2009)

De acordo com Herzberg, a forma de motivar os funcionários é oferecer níveis apropriados de fatores de motivação, uma vez que fatores de higiene não promovem a motivação, não importa o quanto eles sejam favoráveis. A maior parte dos pesquisadores considera a teoria de Herszberg inválida (Locke e Henne). O principal problema dessa teoria é que a estrutura de dois fatores, de satisfação versus insatisfação no trabalho, não tem encontrado sustentação em pesquisas. (SPECTOR, 2010)

Herzberg chegou à conclusão de que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação, mas nenhuma satisfação. Da mesma maneira, o oposto de insatisfação não é a satisfação, mas nenhuma insatisfação. Cada um dos dois fatores tem uma dimensão própria. As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes, apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais rica a respeito da motivação humana para o trabalho. (CHIAVENATO, 2010)

Apesar das divergências dos autores em alguns pontos, eles concordam que os fatores motivacionais, precisam ser valorizados, principalmente com o enriquecimento do cargo, enfatizando, o trabalho em si, a realização, o reconhecimento, o progresso profissional e a responsabilidade e quanto aos fatores higiênicos não promovem a motivação e nenhuma satisfação, mesmo tendo imperfeições em sua teoria, ajudou a focalizar o campo na importante questão de oferecer as pessoas um trabalho significativo, o que levou à aplicação do enriquecimento do trabalho em muitas empresas. Ao final do estudo, concluiu-se que os fatores que levavam à insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na produção de satisfação dos trabalhadores.
 Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estavam relacionados ao seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, promoção. Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário.

2.4 -  TEORIA DO REFORÇO


A teoria do reforço descreve como recompensas ou reforços podem afetar o comportamento. Ela não lida com estados internos como motivação, então não é intitulada como uma teoria motivacional. Ela explica o comportamento como função de experiências recompensadoras anteriores ou histórico de reforço. Os teóricos do reforço consideram o comportamento como produto do ambiente.
 O princípio mais importante é a lei do efeito, ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa, sendo inversamente, a probabilidade de um comportamento diminui se ele for seguido de punição. Os comportamentos relevantes para o desempenho aumentarão em frequência, se forem recompensados. As recompensas podem ser em dinheiro ou reconhecimento. Os autores relatam suas impressões:
O reforço exerce, sem dúvida, uma importante influência sobre o comportamento. Os comportamentos que você assume no trabalho e o esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas consequências de seu comportamento. Mas, o esforço não é a única explicação para as diferenças na motivação dos funcionários. As metas, por exemplo, tem um impacto sobre a motivação, da mesma forma que os níveis de motivação ou para a realização, as injustiças quanto às recompensas e as expectativas. (ROBBINS, 2009)

As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis (reconhecimento), e podem ser dadas pela organização ou serem derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um prêmio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar em uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente reforçar e levar a um bom desempenho contínuo. (SPECTOR, 2010)

As premissas básicas dessa teoria estão baseadas na lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um resultado agradável tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradável tende a não se repetir. Com base na lei do efeito, Skinner popularizou o conceito de condicionamento operante que, como vimos quando tratamos de aprendizagem, é o processo de aplicar a lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas consequências. O condicionamento operante é uma forma de aprendizagem por reforço. Alguns autores propõem a modificação do comportamento organizacional: a utilização sistemática dos princípios do reforço para encorajar o comportamento desejável e desencorajar o comportamento indesejável no trabalho. (CHIAVENATO, 2010)

Os autores relatam características da teoria do reforço e de como podem influenciar comportamentos, embora não se preocupe com as condições internas da pessoa, a teoria do reforço oferece meios de análise daquilo que controla o comportamento. Quando se aborda aprendizagem, verifica-se como o reforço pode condicionar o comportamento das pessoas. Portanto, não se deve omitir a utilidade do reforço como ferramenta motivacional. O reforço tem uma influencia muito importante no comportamento.

Existem quatro estratégias de modificação do comportamento organizacional, segundo Chiavenato, (2010) são elas:

  1. Reforço positivo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável, relacionando-se com as consequências agradáveis e contingentes à sua ocorrência. A aprovação da atitude de um funcionário pela gerência, a concessão de um prêmio financeiro a um funcionário por uma boa sugestão de reforço positivo.
  2. Reforço negativo: Para aumentar a frequência ou intensidade do comportamento desejável pelo fato de evitar uma consequência desagradável e contingente à sua ocorrência. A exigência de que o funcionário não cometa mais determinada falta é um exemplo de reforço negativo.
  3. Punição: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela aplicação da consequência desagradável e contingente à sua ocorrência. A repreensão do funcionário ou suspensão do pagamento do bônus ao funcionário que se atrasa indevidamente ao trabalho.
  4. Evitação/Extinção: Para diminuir a frequência ou eliminar um comportamento indesejável pela remoção de uma consequência agradável e contingente à sua ocorrência. A extinção não encoraja e nem recompensa. O gerente observa que um funcionário faltoso recebe aprovação social de seus colegas e os aconselha a não lhe dar mais aprovação.

Essas quatro estratégias são alternativas disponíveis para influenciar as pessoas em relação à melhoria contínua das práticas de trabalho. Tanto o esforço positivo como o negativo serve para fortalecer o comportamento desejável. A punição e a extinção servem para enfraquecer ou eliminar os comportamentos indesejáveis.


Segundo Spector, (2010) ela foi desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom, a Teoria das Expectativas de Vroom é uma das muitas teorias que procuram explicar as motivações humanas. Para, Vroom, o processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em atingir esses mesmos objetivos. De uma forma sintética, ele defende que a força da motivação (M) de determinada pessoa corresponde ao produto do valor previsto por si atribuído a um objetivo (V=Valência) pela probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo (E=Expectativa): M = V. E.Assim definido, a motivação é nula quer no caso em que é indiferente atingir ou não determinado objetivo, quer no caso em que não existe qualquer expectativa em atingir o resultado. Da mesma forma, ocorre desmotivação sempre que a valência é negativa, isto é, quando a pessoa prefere não atingir o objetivo.

Da forma como foi apresentada, a Teoria das Expectativas de Vroom apresenta algumas características que a tornam mais realista do que outras teorias para explicar as motivações, nomeadamente às teorias das necessidades que colocam pouca ênfase nas características individuais. Por outro lado, por ser muito compatível com os sistemas de gestão por objetivos, tem tido uma grande aceitação por numerosos gestores.
A teoria da expectativa busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando estados cognitivos interiores que provocam a motivação. A teoria do reforço afirma que ele leva a um comportamento específico e a teoria da expectativa explica quando e por que isso acontece. O seu princípio básico resultará em recompensas ou resultados que elas desejem, caso contrário, não se sentirão motivadas a adotar esse comportamento. Como relataria Robbins (2009):

A Teoria da expectativa sustenta, essencialmente, que a intensidade da tendência para agir de uma determinada maneira depende da intensidade da expectativa de que essa ação trará um dado resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.
A teoria enfoca estas três variáveis:
1-     Atração: A importância que o indivíduo dá ao resultado ou recompensa potencial a ser alcançado. Essa variável se baseia nas necessidades não satisfeitas do indivíduo.
2-     Relação desempenho-recompensa: O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado desejado.
3-     Relação esforço-desempenho: A probabilidade percebida pelo indivíduo de que uma certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. ROBBINS (2009)

Embora, esta teoria pareça bastante complexa, não é tão difícil assim de ser visualizada, em um dado momento depende de seus objetivos e da sua percepção da valorização relativa de seus esforços na busca do cumprimento das metas. As três variáveis demonstram o esforço, a recompensa e o desempenho devido, que deverá ser alcançado pelo trabalhador e de que forma ele poderá alcançar resultados.


Esse quadro traz uma simplificação da teoria, mostrando seus principais elementos. A intensidade da motivação de alguém para produzir algo (esforço) depende do quanto ele acredita que pode atingir aquilo a que se propõe. Primeiramente, ele enfatiza os resultados oferecidos ou recompensas, sendo essas oferecidas pela organização, devem alinhar-se com o que os funcionários almejam. Trata-se de uma teoria baseada no interesse pessoal, em que cada um procura maximizar a satisfação esperada, focando as expectativas individuais. E as expectativas que o indivíduo tem em relação ao próprio desempenho, às recompensas e aos resultados ao atingir as metas é que determinam o seu nível de esforço.

2.6 –  TEORIA DO CONTROLE


A teoria do controle Spector,(2010) apoia-se sobre a teoria da fixação de metas, focalizando a forma como o feedback afeta a motivação para manter o esforço rumo às metas. O processo explicado pela teoria começa com uma meta que a pessoa pretende realizar. A meta pode ser atribuída por um supervisor ou simplesmente escolhida pela própria pessoa, mas a teoria sustenta que a pessoa deve acreditar que a meta é alcançável e aceitá-la. Com o passar do tempo, a pessoa trabalhando rumo à meta, lhe é dado feedback sobre o seu desempenho. A pessoa irá avaliar o feedback, comparando o progresso atual a algum padrão interno ou a algum progresso esperado. Se for insuficiente, a pessoa estará motivada a agir, o que pode incluir uma reavaliação ou a adoção de diferentes estratégias para melhorar o desempenho. Como exemplifica o autor:
As previsões da teoria do controle têm sido apoiadas pela evidência. Por exemplo, Donovan e William estudaram as metas e o desempenho de atletas corredores durante um período de oito semanas. Antes do período os atletas estabeleceram metas individuais para suas primeiras corridas e para todo o período. A cada semana eles faziam relatórios do progresso que incluíam seu desempenho semanal e metas para a semana seguinte. Os atletas tendiam a revisar suas metas futuras com base na discrepância entre seu desempenho e suas metas anteriores, e a quantidade de ajustamento à meta foi maior para as metas da próxima semana do que para as metas do período seguinte de várias semanas. Isso mostrou que o feedback resultou mais em um ajustamento à metas que simplesmente num aumento do esforço para atender às metas anteriormente fixadas. (SPECTOR, 2010)
                       
A teoria do controle sugere que as pessoas fixem metas e em seguida, avaliem o feedback sobre o quanto seu desempenho a aproxima delas. As discrepâncias podem motivar a pessoa a modificar seu comportamento ou as suas metas.

2.7 – TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE


Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade, segundo a teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas, apresentando características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Ela parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. Resumo de alguns dos principais traços enumerados por diversos autores:
·       Traços físicos: energia, aparência, estatura e peso.
·       Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
·       Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
·       Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. (CHIAVENATO, 1999)

Segundo, Chiavenato (1999) essa teoria caiu em descrédito e perdeu sua importância. No entanto acreditamos que a simples enumeração de algumas características pessoais de liderança constitui muitas vezes um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente. Não restam dúvidas de que grandes mudanças na história das sociedades e das empresas foram devidas ao esforço inovador de alguns indivíduos dotados de características excepcionais, como é o exemplo de certos reis, militares, heróis e estadistas. O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que “torna-se claro que uma análise adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas também das situações em que estão envolvidos”.

Segundo, Robbins (2009) os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.


Os autores levantam questões de que a inadequada teorização, a dificuldade na mensuração desses traços e o não reconhecimento de diferenças nas situações fizeram com que a teoria dos traços caísse em descrédito, hoje se considera que certos traços de personalidade em combinação com outros aspectos da liderança como comportamento, atitudes e assertividade, formam a base das atuais teorias. Logo, está ressurgindo uma nova interação das ideias de traços com as competências do líder em oposição aos traços ou habilidades, portanto, para as teorias dos traços de personalidade, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso.

Um certo avanço surgiu quando pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade, o que ficou claro é que a maioria dos traços identificados nas pesquisas sobre liderança podiam ser incluídos em cada dimensão daquele modelo, e que essa abordagem dava forte e consistente sustentação a eles como previsores da liderança. Por exemplo, ambição e energia fazem parte da extroversão e a autoconfiança compõe a estabilidade emocional. (ROBBINS, 2009)

Através de um número considerável de pesquisas, indicaram que cinco dimensões básicas formam a base de todas as outras, são elas: Extroversão, Amabilidade, Consciência, Estabilidade Emocional e Receptividade a novas experiências, que seriam os fatores que compõem o modelo Big Five, que proporcionam uma estrutura unificada da personalidade, sendo que a pesquisa sobre essas cinco dimensões também encontram importantes relações entre elas e o desempenho no trabalho.

2.8 –  TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANÇA


São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, ou seja, de como o líder orienta sua conduta. São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas qual o líder orienta sua conduta. Muito importante, enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem de liderança se refere aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com as características pessoais de personalidade se refere aos três estilos de liderança. Segundo, Chiavenato (2010), na década de 30 , Kurt Lewin e um grupo de colaboradores realizaram os primeiros estudos e identificaram três estilos de liderança:      

 a . Liderança autocrática: O líder fixo diretrizes centraliza o poder e a tomada de decisões. Em outras palavras, toma as decisões, informa ao grupo o que ele deve fazer e o supervisiona cerradamente. O líder é dominador e pessoal nos elogios e críticas ao grupo. b. Liderança liberal (laissez  faire) : O líder tem participação mínima, supervisão totalmente afastada e dá completa liberdade para as decisões grupais ou individuais. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular as ações do grupo. c. Liderança democrática: O líder esboça as diretrizes debatidas pelo grupo , incentiva a participação do grupo nas decisões e descentraliza autoridade .O líder conduz e orienta o grupo e limita-se aos fatos em seus elogios e críticas ao grupo. (CHIAVENATO, 2010)
A pesquisa de Iowa, Chiavenato (2010) contribuiu fortemente para o movimento comportamentalista e proporcionou um período de investigação focada no comportamento e não nos traços de personalidade. São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas qual o líder orienta sua conduta. Muito importante, enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem de liderança se refere aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar. A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com as características pessoais de personalidade se refere aos três estilos de liderança:
Segundo, Chiavenato (2010) White e Lippitt, fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e durante seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. As conclusões da pesquisa foram espantosas, pois os meninos se comportaram conforme as "exigências" de cada grupo. Em suma os resultados foram os seguintes: 
As crianças expostas ao líder autocrático demonstraram forte tensão e frustração. Além disso, a agressividade do grupo foi aumentada assustadoramente. As crianças do grupo não formaram grupos de amizade e nem tinham iniciativa para nada. Na execução das tarefas, não demonstram satisfação e o trabalho só era exercido se o líder estivesse presente junto ao grupo, quando o mesmo se ausentava as atividades cessavam e as crianças do grupo expandiam seus sentimentos reprimidos, tendo explosões de indisciplina e de agressividade.
Com as crianças do grupo de liderança democrática, a experiência já foi bem melhor. Houve um bom relacionamento entre as crianças e o líder, além da formação de grupos de amizade e relacionamentos. As crianças se mostraram mais responsáveis, exercendo suas atividades mesmo na ausência de seu líder. O trabalho teve um ritmo mais suave e seguro.
Muito diferente do grupo anterior, as crianças que estavam na presença de um líder liberal, o grupo teve uma atividade intensa, porém sua produção foi baixíssima. Houve muita perda de tempo e discussões e a maioria voltada para motivos pessoais, ou seja, nada relacionado ao trabalho em si. Por esse motivo as poucas tarefas desenvolvidas eram feitas ao acaso. Pode-se notar no grupo um agressivo individualismo e pouquíssimo respeito em relação ao líder. Com essas conclusões, pode-se observar que a liderança é uma influência interpessoal. Nesse caso, a influência nada mais é que a força psicológica que uma pessoa exerce sobre outra. Isso faz com que o indivíduo (liderado) modifique seu comportamento seguindo orientações e exigências de seu líder. Geralmente os líderes utilizam poder, influência e autoridade para conseguirem persuadir pessoas ou até mesmo grupos a realizar as atividades conforme seu desejo ou necessidade.
O mais importante, no entanto para que se exerça a liderança é que o indivíduo tenha conhecimento, informações e segurança sobre o que está fazendo, pois assim certamente seu poder de persuasão será ainda maior. Sem conhecimento, as decisões do líder podem não dar em nada, ou pior ainda, podem levar a prejuízos, derrotas e perdas irreparáveis.

Quadro 2.8 – As características dos três estilos de liderança

Os Três Estilos de Liderança

Autocrático
Democrático
Liberal (laissez-faire)
· O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.


· O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada um por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

· O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

· O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
· As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimu-
  lado e assistido pelo líder.

· O grupo esboça as providências para atingir o alvo e é aconselhado pelo líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

· A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.

· O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” as críticas e elogios.
·  Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.

·  A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que os pedissem.

·  A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

·  O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Fonte: Chiavenato,1999 (adaptado)

2.9 –  TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANÇA


Nas teorias situacionais de liderança, os traços e comportamento atuam em conjunto com as contingências situacionais para determinar os resultados. As contingências situacionais representam aspectos da situação em que ocorre a liderança. As teorias situacionais procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos e constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança. As maiores contribuições para essa perspectiva incluem o trabalho de Fiedler, House, Hersey e Blanchard.
Tannbenbaum e Schimit foram os precursores da teoria situacional da liderança. Consideram que o líder deve escolher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para eles, a liderança é um fenômeno situacional que se baseia em três aspectos: forças no líder, forças nos subordinados e forças na situação.
Na visão de Chiavenato, relataria a teoria:
As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à liderança que enfatizam a capacidade do líder de se adaptar as contingências, incluindo fatores ambientais, sobre as quais possui pouco ou nenhum controle pessoal. Assim, o verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas. Sob este prisma, os ingredientes fundamentais na teoria contingencial da liderança são três: o líder, o grupo e a situação. E a variável situação assume a maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar. (CHIAVENATO, 1999)
O autor enfatiza a abordagem situacional da liderança, de que os fatores ambientais influem no comportamento, sendo que o líder deve ser capaz de se adequar as inúmeras variações de comportamento dentro de um grupo e estar apto a conduzi-lo em qualquer situação favorável ou adversa e que até o mesmo o modelo de liderança pode ser mudado conforme as contingências e variáveis situacionais. 

 2.10 –  JANELA JOHARI


A Janela Johari é uma representação das dinâmicas das relações interpessoais, o processo da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros e dos processos de aprendizagem em grupo e foi idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961) assim define Moscovicci (2005).
O termo janela alude à figura das janelas das casas, com o perímetro externo rígido e  no local onde se encaixariam os vidros, encontram-se as áreas separadas por divisões (caixilhos) que podem ser móveis. Johari é uma configuração dos nomes dos criadores. 
O comportamento de auto exposição e o de buscar feedback, que são ferramentas indispensáveis ao funcionamento da Janela Johari, na qual pessoas e grupos são observados e observadores quanto a componentes comportamentais, tais como: pensamentos, impulsos, desejos, temores, fantasias, preconceitos, esperanças, sonhos, objetivos, formas de ser e de agir.
Composição:
• Área aberta: Onde se incluem todos os comportamentos sobre os quais o eu e os outros tem conhecimentos. São percepções mutuamente participadas (isto é, as pessoas veem um indivíduo do mesmo modo como ele vê) tais como características do modo de falar, da atitude geral e  habilidade.
• Área fechada ou secreta: onde estão os comportamentos que vemos em nós mesmos, mas que escondemos dos outros. Ex: “Eu sinto medo, mas eu luto para projetar a imagem de muita coragem pessoal”. Nesta área, as pessoas veem um “eu falso”, e o sujeito precisa estar sempre se cuidando para que elas não percebam o seu “eu real”.
• Área encoberta ou cega: onde estão os fatores e as características de comportamento que as outras pessoas percebem no indivíduo, mas que ele não consegue perceber. Ex.: “Os outros percebem o meu nervosismo, mas eu não vejo, não percebo que sou e estou nervoso”. Em outras palavras, outras pessoas conhecem peculiaridades nossas de que nós próprios não temos conhecimento.
• Área desconhecida: onde há fatores que não percebemos em nós mesmos nem as outras pessoas percebem. Constituem as memórias da infância, as potencialidades latentes e os aspectos escondidos da dinâmica interpessoal. Alguns desses componentes desconhecidos podem tornar-se conscientes com o aumento da abertura para auto exposição e para buscá-la de feedback.
A mudança em um dos quadrantes provoca uma modificação em todos os demais. O modelo de representação gráfica da Janela de Johari possibilita verificar as informações decorrentes de duas fontes, o “eu” e os “outros”.  Existem dois processos que regulam esse fluxo interpessoal quando determinado o tamanho dos quadrantes
 • Busca de feedback: consiste em aceitarmos e incentivarmos a percepção dos outros sobre nós mesmos, para identificarmos como nossos comportamentos estão afetando os outros, vendo-nos  por intermédio dos outros.
• Dar feedback ou auto exposição: consiste em darmos feedback aos outros, identificando, por meio de suas percepções e sentimentos, como o comportamento dos outros nos estão afetando.
 É difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente em suas relações com os outros. Os quatro retângulos abaixo poderão ajudar-nos a conceituar o processo da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Esta representação de áreas da personalidade é chamada janela Joahri, idealizada por Joseph Luft e Harry Ingham (1961), para ilustrar as relações interpessoais e os processos de aprendizagem em grupo, assim relata Moscovici (2005).

No exame do traçado da Janela Johari, o tamanho e a forma das áreas merecem atenção, especialmente em se tratando de pessoas que lidam profissionalmente com grupos e desempenham o papel de líderes. As implicações desses aspectos são altamente relevantes pelo significado do tipo de relacionamento que mantêm com os outros e suas consequências diretas e indiretas, em termos de satisfação pessoal e produtividade no trabalho. (MOSCOVICI, 2005)
A Janela Johari é dinâmica e sua movimentação é variada principalmente a partir dos feedbacks e da auto exposição. Dizem que o feedback para ser efetivo precisa ser pedido pela própria pessoa, nunca imposto. Deve ser oportuno e adequado, nunca num momento de explosão ou raiva intensa. Mas também requer uma confirmação de sua interpretação pelos interlocutores. É importante ter consciência de que muitas vezes transmitimos informações (feedback) irrelevantes para as pessoas. Aplicável e específico: não se deve "atirar coisas ao ar" sem especificar o que elas querem dizer. Devemos ser neutros sempre que possíveis e desprovidos de julgamentos ou interpretações subjetivas. Os feedbacks não são somente compostos pelo que se diz, mas, também por entonação e postura. A Janela Johari pode ser usada para qualquer tipo de relação interpessoal, principalmente em grupos. Quando as condições para o feedback são respeitadas e bem usadas a janela nos ajuda a compreender os outros e principalmente a nós mesmos.

2.11 – A JANELA JOHARI APLICADO ÀS EMPRESAS
Existe uma analogia muito interessante desenvolvida por Carlos Alberto de Faria (2016) sobre a Janela Johari no mundo empresarial, esse estudo diz que:
·      Ao ter conhecimento de você, sua empresa, seus concorrentes, do mercado, a atuação é em pé de igualdade, por isso o sinônimo do “eu aberto” nas empresas é igualdade, esta primeira característica faz sua briga com a concorrência, igual, leal e justa.
·      Ao não observar seus pontos fracos, você deixa suas empresas em risco, o bom empreendedor deve sempre reavaliar sua situação atual, planejar os próximos passos, e analisar frequentemente seus feedbacks, para as empresas o “eu cego” significa atenção.
·      Agora vem a parte legal: Ao manter informações em segredo, até mesmo de seus funcionários e amigos, você tem o que chamamos de “fator surpresa”, isso é de extrema importância para que suas ideias não caiam nas mãos da concorrência. Para as empresas o “eu oculto” significa oportunidade, analisar boas oportunidades é requisito básico para um empreendedor de sucesso.
·          Para concluir, o “eu desconhecido” é a chave para o sucesso de sua empresa, o mercado da um nome a este quadrante de inovação, inovação e oportunidade são a “menina dos olhos” de qualquer empresa que entende o que está fazendo. (FARIA, 2016)

A Janela Johari é um modelo que ajuda você a fazer isso, e ele ajuda a aprender coisas importantes sobre si mesmo, e assim, desenvolver como um ser humano, você pode usá-lo com a sua equipe para melhorar a comunicação e confiança.  Há duas ideias-chave por trás da ferramenta: que você pode construir a confiança com os outros, a divulgação de informações sobre si mesmo que, com a ajuda de comentários de outras pessoas, você pode aprender sobre si mesmo e chegar a termos com questões pessoais. Ao explicar a ideia da Janela Johari, você pode ajudar os membros da equipe para entender o valor da auto revelação e incentivá-los a dar e aceitar feedback construtivo. Feito com sensibilidade, isso pode ajudar as pessoas a construirem melhores relacionamentos, mais confiantes um com o outro, resolver problemas e trabalhar mais efetivamente como uma equipe.
Segundo, Mitsumune (2012) na janela Joahri, os membros da equipe estabelecida, terão maiores áreas abertas do que novos membros da equipe. E estes começam com menores áreas abertas, porque eles ainda não tiveram a oportunidade de compartilhar informações muito sobre si mesmo. A importância do feedback neste processo não pode ser exagerada. É só por receber feedback de outras pessoas que a sua área cega será reduzida, membros do grupo devem se esforçar para ajudar outros membros da equipe a expandir sua área aberta, oferecendo feedback construtivo. O tamanho da área aberta também pode ser expandida verticalmente para baixo para a área escondida, a partir do momento que as pessoas divulgarem informações e sentimentos para o grupo. Além disso, os membros do grupo pode ajudar uma pessoa a expandir sua área aberta para a área escondida, fazendo perguntas pessoais. Gerentes e líderes de equipe devem ter  aqui um papel fundamental em relação aos membros da equipe de ensinar como dar feedback construtivo para as pessoas sobre suas próprias áreas cegas.












3.0 – PODER


3.1 – CONCEITUAÇÃO


A conceituação de poder pode variar de acordo com o contexto em que está inserido, são pessoas que exercem poder e o mesmo é exercido sobre alguém, logo, quem exerce liderança, exerce poder. Vários autores conceituam pela visão de contexto, dentre eles Chiavenato, Krumm, Robbins e Spector.
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre a outra(s), que pode ou não ser exercido. O poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Por outro lado, a autoridade é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2010)
Independentemente de os empregados, o líder ou ambos deterem o poder nas organizações, o poder é um importante componente do processo de liderança. (KRUMM, 2011)
O poder se refere à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de tal modo que B faça alguma coisa que normalmente não faria. Essa  definição implica: um potencial que não precisa ser realizado para se tornar eficaz, uma relação de dependência e que B tenha alguma autonomia. O poder pode existir e não ser exercido. Trata-se, portanto, de uma capacidade ou um potencial. Pode-se ter poder sem utilizá-lo. (ROBBINS, 2009)
Uma pessoa que tenha uma habilidade específica pode constatar  que os seus colegas buscam seus conselhos com mais frequência do que buscam o seu próprio supervisor. A influência que uma pessoa tem sobre os outros é determinada por diversos fatores pessoais e organizacionais que são as fontes de influência e as bases de poder. (SPECTOR, 2010)
Na conceituação de poder, ocorrem variações de acordo com o contexto em que estão inseridos, os autores relatam que as pessoas que exercem poder, o exercem sobre alguém, ou seja, é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos recursos organizacionais e que em muitas situações podem se tornar uma relação de dependência. Sendo que o poder poderá ser medido através da influência ou da força.

3.2 – COMPARANDO LIDERANÇA E PODER


Os dois conceitos estão inter-relacionados, os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo e o poder é um meio de facilitar as conquistas e de uma certa forma a autoridade, supõe-se a aceitação efetiva e voluntária das ideias e comportamento que o líder assume perante seus seguidores.  A liderança pode ser considerada como “uma forma especial de poder, pois envolve a habilidade, baseada nas qualidades pessoais do líder, para obter a concordância voluntária de seus seguidores em urna ampla variedade de assuntos”. Etzioni (1965, p. 690), citado por Hall (2004, p. 127) apud DIAS (2008).

Quais as diferenças entre liderança e poder? A primeira delas diz respeito à compatibilidade de objetivos. O poder não requer essa compatibilidade, apenas a relação de dependência. A liderança, por sua vez, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os dos liderados. A segunda diferença relaciona-se à ênfase das pesquisas acerca de ambos os conceitos. A pesquisa sobre liderança enfatiza de modo significativo à questão do estilo. Ela busca respostas para perguntas como “Em que medida um líder deve incentivar seus funcionários”? E quanto do processo de tomada de decisão deve ser compartilhado com os liderados. Já a pesquisa sobre poder tem se dedicado a uma área mais ampla e focado as táticas de conquista da submissão. Ela transcende o indivíduo, pois o poder pode ser exercido também por grupos com o intuito de controlar outros grupos ou indivíduos. (ROBBINS, 2009)
O autor enfatiza a diferença entre liderança e poder, sendo que a liderança tem os seus objetivos compatíveis e o poder tende para um controle de submissão, de conquista, de uma certa dependência que é exercida sobre o liderado, mas, sendo que a liderança e o poder estão inter-relacionados, ou seja, os líderes utilizam do poder para chegar ao seus objetivos e metas, sendo de extrema importância saber utilizar a influência do poder, para não se transformar em uma tática abusiva e sem precedentes.

3.3 – OS TIPOS DE PODER


O que leva um indivíduo ou um grupo a exercer influência sobre os outros, está na divisão das bases ou fontes de poder em dois grupos genéricos, formal (hierárquico) e pessoal.
O poder da liderança geralmente provém de uma entre duas fontes. O poder da posição (hierárquico) se origina do título e do status do cargo no organograma da organização, tal como vice-presidente de vendas. O poder pessoal é oriundo das características e das habilidades do líder, tal como o líder carismático. (KRUMM, 2011)
O poder formal baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da organização. Ele pode emanar da capacidade de coagir ou recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informações e o poder pessoal é aquele que emana de características únicas individuais. (ROBBINS, 2009)
Os autores enfatizam os dois tipos de poder dentro de uma organização e a sua influência, o poder formal (hierárquico) que é no nível de cargo e posição dentro da empresa e o poder pessoal que é referente às características individuais da pessoa e de como ela age dentro uma organização, com suas habilidades e potenciais.

3.4 – AS BASES DO PODER


A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está fortemente ligada ao poder que se percebe na pessoa, French e Raven distinguem cinco diferentes tipos de poder, que estão ligados a sua atuação dentro uma organização.
·         Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.
·         Poder de recompensa: é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
·         Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem  mais poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor tem mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.
·         Poder da experiência: é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possui certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos.
·         Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder que é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de se parecer com o líder. (CHIAVENATO, 2010)

French e Raven descreveram como a influência ou poder que uma pessoa tem sobre a outra, como um supervisor sobre um subordinado, é baseada em cinco fatores. Que envolvem características individuais e condições organizacionais referentes ao relacionamento entre líder e seguidor ou supervisor e subordinado. Apesar de essas bases do poder serem discutidas como sendo características dos supervisores, o poder surge da interação entre subordinado e supervisor. O supervisor faz uma tentativa de influenciar o subordinado, mas, é o comportamento deste que determina se essa influência é eficaz ou não. (SPECTOR, 2010)
Os autores relatam as divisões das bases do poder e a sua influência no ambiente de trabalho, sendo que quando a liderança funciona na base do poder coercitivo, do poder de recompensa ou do poder legitimado, ela se baseia exclusivamente não na pessoa do líder em si, mas no poder de posição que a organização confere ao líder. A verdadeira liderança decorre do poder de experiência ou do poder de referência do líder, ou seja, ela se baseia na pessoa do líder. O que caracteriza a verdadeira liderança é a capacidade efetiva de gerar resultados por meio das pessoas, sendo que todas as bases de poder podem ser eficazes se usadas corretamente, mas, se o líder não for efetivamente hábil para lidar com as bases de poder, ele não alcançará os seus objetivos.
Quadro 3.1 – As fontes de posição e de poder pessoal
PODER DECORRENTE DA POSIÇÃO
Baseado no que líder poder oferecer aos outros.
PODER DECORRENTE DA PESSOA
Baseado na maneira pela qual o líder é visto pelo outros

  • PODER DE RECOMPENSA
Se você fizer o que eu mando, eu lhe darei uma recompensa.
  • PODER DE COERÇÃO
Se você não fizer o que mando, eu punirei você.
  • PODER LEGITIMADO
Como eu sou o chefe, você tem de fazer o que eu mando.
  • PODER DE EXPERIÊNCIA
Como fonte de conhecimento, de orientação e de inspiração.

  • PODER DE REFERÊNCIA
Como um líder com o qual as pessoas gostam de se identificar.


Fonte: Chiavenato, 2010
  Quadro 3.2 – As cinco bases da influência e poder interpessoais
BASES
UTILIZAÇÃO
EXPERIÊNCIA
Fornecer informações
REFERÊNCIA
Fazer com que os subordinados gostem de você
LEGITIMIDADE
Obter um alto cargo ou escalão
RECOMPENSA
Dar recompensas pela conformidade
COERÇÃO
Punir a não conformidade
Fonte: Spector, 2010

3.5 – AS FONTES DE PODER POLÍTICO DE YUKL (1989)


As bases de poder de French e Raven, segundo Spector (2010), dizem respeito às influências que as pessoas têm umas sobre as outras em qualquer ambiente. As fontes do poder de Yukl referem-se especificamente ao poder nas organizações. De acordo com Yukl, a ação política é o processo pelo qual as pessoas obtêm e protegem o seu poder dentro das organizações. Ele ressaltou três meios pelos quais o poder político é alcançado e mantido:

Segundo, Spector (2010) o controle sobre o processo decisório envolve controlar e influenciar decisões importantes na organização, como a alocação de recursos. Esse tipo de poder pode ser alcançado pela participação em comitês apropriados (financeiro) ou assumindo as tarefas (preparação do orçamento). Como exemplo, a influência no congresso é em grande parte baseada na participação nos comitês mais poderosos.
Formar coalizões significa entrar em acordo com os outros para apoiar a sua posição e, em resposta a isso, apoiar a posição deles. Mais uma vez, é isso frequentemente visto no sistema legislativo de muitos países, quando diferentes facções concordam em apoiar umas às outras nas posições que as favorecem. Por exemplo, alguns senadores que apoiam uma importante causa, como a igualdade na oportunidade de empregos, podem concordar com aqueles que apoiam a causa do controle de armas, em troca de apoio à sua própria causa.
Cooptação envolve tentar enfraquecer a oposição de uma facção ao permitir que os membros participem da decisão. Espera-se que, desta forma, seja difícil que eles continuem na oposição. Uma abordagem política para reduzir essa oposição seria atribuir essa tarefa a um comitê que incluísse representantes da indústria, mas sem representação suficiente para determinar a ação desse comitê.
Essas táticas de poder político podem ser utilizadas para alcançar poder em uma organização, sendo que essas ações são comuns em organizações governamentais e privadas, e através da influência em grandes organizações pode ser uma questão de alcançar poder político em vez de poder individual. Nem mesmo o presidente tem o poder pessoal de ditar regras que possam resolver os piores problemas da nação. Todo presidente tem prometido em campanha fazer com que o congresso aprove um orçamento federal equilibrado, promessa que nem sempre é cumprida.

3.6 – OS PERFIS DE LIDERANÇA E PODER


Através dos tempos, incontáveis líderes foram surgindo em diversos seguimentos da sociedade e das organizações pelo mundo. As teorias comportamentais, da liderança, as fontes, tipo de poder e as influências que cada um teve no curso da vida de várias pessoas, de nações, de reinos, ou seja, de toda uma humanidade, tem suas características em vários perfis de liderança, que está demonstrado abaixo:

3.6.1 – Steve Jobs – O Visionário


Uma famosa frase diz que o mundo pode ser definido por três maçãs, “A que Eva comeu, a que caiu na cabeça de Newton e a que Steve criou”. Desde os primórdios, quando Steve Jobs e sua pequena equipe desenvolveram o MacIntosh original no começo dos anos 80, a premissa era: “fazer algo absurdamente bom”. Jamais mencionou “maximização dos lucros” ou decisões para “majorar o custo-benefício”. Como se sabe, Jobs sempre se dedicou, acima de tudo, a desenvolver bons produtos e os lucros seriam consequências.
 De hippie contestador este jovem brilhante, se tornou o fundador de uma das maiores empresas de software do mundo – a Apple. Criador do Macintosh, do iMac, iPod, iPhone, iPad e tantos outros produtos que revolucionaram a indústria da computação a música, criou a Next, comprou a Pixar, transformando-a em uma das maiores empresas de animação digital do mundo.
Jobs estava convencido de que as melhores pessoas são capazes de realizar exponencialmente mais que as que são apenas competentes, ou capazes, por isso investia muita energia em procurá-las. Considerava o recrutamento um dos requisitos mais desafiadores da sua função de líder. Tinha o poder de convencer qualquer um de praticamente qualquer coisa. Comentou uma vez que seu papel não era ser fácil com as pessoas, mas torná-las melhor. Por isso, essa capacidade de inspirar as pessoas a alcançar novas alturas, talvez tenha sido o ponto mais positivo de Jobs. Era extremamente genial em transformar adversidades em vantagens, apesar dos erros e fracassos nunca perdeu o objetivo. (SMITH, 2014)
Dentre as características de Steve Jobs, uma das mais admiradas e temidas era o seu perfeccionismo. Era sua busca pela perfeição que o fazia ser um líder sobre tudo duro e intransigente, obrigando suas equipes a recomeçarem processos já quase concluídos por conta de detalhes.
 Deixou inúmeras lições de liderança, tinha conselheiros de peso para discutir suas decisões, desprezava avaliações formais, preferia dar feedbacks constantes, sempre incentivava o trabalho colaborativo, montou uma equipe vencedora. Apesar, de sua genialidade tinha um comportamento autoritário, explosivo e dominador. Sem dúvida ninguém pode contestar sua capacidade de vislumbrar horizontes e muito menos sua capacidade de concretizar sonhos, mas, sua capacidade de gerar teias de relações é altamente contestável. Ele era ótimo em termos de marketing, mas, em termos de inspirar os funcionários e construir relacionamentos com a equipe, ele era um fracasso.
Steve Jobs, foi um líder obstinado e autocrático, usava da sua influência e poder, tanto na posição de poder formal (hierárquico), como no poder pessoal e também, através do poder legitimado, de experiência, de referência e o coercitivo.

3.6.2 – Margareth Thatcher - A Dama de Ferro


A única primeira-ministra na história do Reino Unido, Margaret Thatcher, recebeu a alcunha de Dama de Ferro, apelido dado pelos soviéticos, os responsáveis pela Cortina de Ferro que a Dama posteriormente, ajudou a derrubar, é mais do que mera coincidência. Governou o país de 1979 a 1990, uma época permeada por grandes crises externas e mudanças geopolíticas marcantes. A lista vai desde o longo período de estagnação inflacionária, proveniente dos choques do petróleo, os anos de crescimento baixo e inflação elevada que sobrevieram dos eventos no Oriente Médio na década de 70, até a abertura da União Soviética e a derrubada do Muro de Berlim, culminando na extinção da liga metálica que encobria os países do Leste Europeu, a Cortina de Ferro. Segundo Mônica Baumgarten De Bolle na Revista Exame (2013), descreve o ocorrido dos fatos:
A degradação econômica e política que caracterizara os anos do pós-guerra chegaram ao auge em meados da década de 70.  Quando Thatcher assumiu o poder, em 1979, a economia britânica crescia menos de 3% ao ano e enfrentava uma inflação de nada menos do que 13%.
Três anos antes, em 1976, o país recorrera ao FMI devido às crescentes dificuldades para reequilibrar as contas públicas e financiar o rombo no balanço de pagamentos. Passados dez anos depois de ela ter assumido a liderança política, o Reino Unido crescia 5% e alcançara a estabilidade de preços: em 1988, a inflação foi de 4,9%. Quem dera fosse esse o atual desempenho da economia brasileira […]. A intolerância de Margaret Thatcher com a ineficiência desmantelou os grupos de interesse que emperravam a modernização e o aumento da competitividade do país. A primeira-ministra foi responsável por um dos mais ambiciosos e abrangentes planos de privatização de que se tem notícia, opôs-se ferrenhamente aos sindicatos e deu prioridade a setores em que o Reino Unido já possuía nítidas vantagens comparativas, como o polo financeiro sediado na City de Londres.
Em 1982, quando as tropas argentinas desembarcaram no arquipélago austral das Malvinas, sob dominação britânica desde 1833, Thatcher enviou uma força naval que em dois meses recuperou as ilhas. A vitória encarrilou sua reeleição em 1983. Suas relações privilegiadas com o americano Ronald Reagan e com o soviético Mikhail Gorbachev também permitiram que reivindicasse um papel-chave nos últimos anos da Guerra Fria. Ao seu nacionalismo se somou uma desconfiança quase visceral em relação à União Européia. Seu tailleur azul, sua inseparável bolsa de mão, seu inconfundível penteado, suas pérolas, seus duros olhos azuis e suas críticas aos burocratas de Bruxelas entraram para a história (BOLLE, 2013)
Uma mulher de personalidade forte, determinada, que em dez anos, fez o Reino Unido ir da decadência à revitalização, reconquistando o espaço perdido na economia global e na geopolítica.  Para admiradores, foi uma salvadora que resgatou o Reino Unido da ruína e lançou as bases para um renascimento econômico extraordinário e para os críticos, ela era uma tirana sem coração que marcou o início de uma era de ganância em que os pobres ficaram mais pobres e os ricos, mais ricos. Na guerra contra a Argentina pela conquista das Ilhas Malvinas ela se colocou com determinação e eficiência, recuperando rapidamente as Malvinas e consagrando-se de uma vez em uma articuladora e líder excepcional. Margareth Thatcher teve uma liderança autocrática e permeava entre o poder formal (hierárquico) e o pessoal, e também o poder legitimado, de experiência, de referência e coercitivo.

3.6.3 – Moisés - Sua missão


Moisés foi um líder extremamente eficaz, mas, não um orador dinâmico, por isso seu irmão Arão teve que fazer a maioria dos discursos por ele, mas a força da sua visão e o compromisso com a missão de Israel, de tirar o seu povo da escravidão do Egito e conduzi-los a uma terra prometida, fez dele um grande visionário e um líder que as pessoas seguiriam pelas circunstâncias mais adversas, conseguiu combinar o poder da humildade e do carisma, sendo um dos líderes mais influentes e poderosos do seu tempo.     
E era o varão Moisés mui manso, mais do que todos os  homens que havia sobre a terra. (NÙMEROS, 12:3)
Moisés não é o único líder relutante na Bíblia. Um grande líder deve colocar sua própria estatura e a dimensão da tarefa em uma relação adequada, e esses “líderes humildes” abundam. Pode-se dizer que quando um líder foi necessário, uma pessoa de grande humildade apareceu. (WOOLFE, 2009)
Moisés ao ser vocacionado para a sua missão, demonstrava uma mansidão e humildade tal qual não existia na face da terra e sempre disposto a aceitar conselho de outros, mesmo nos momentos de adversidades e tomada de decisão ele se mostrava apto para o seu chamado, porém, Jetro, seu sogro viu a situação através dos olhos de um líder e reorganizou a maneira como Moisés tratava das necessidades do povo, recomendou a Moisés que selecionasse e prepara-se “anciãos” para auxiliá-lo. Podia então delegar a eles os assuntos menores, enquanto que apenas os mais graves trouxeram a Moisés.
As equipes funcionam melhor quando o líder pode delegar tarefas e autoridades. Um dos primeiros e melhores delegadores foi Moisés que aprendeu a duras penas que um homem, não importa quão talentoso, não podia liderar sozinho Moisés estava tentando dirigir cada aspecto de “Crianças de Israel, Ltda.” De sopa a nozes (na pior das hipóteses, isso era tudo o que as tribos possuíam, mas suas fortunas cresceram, e também seus recursos e a complexidade de governá-los). Foi preciso um “consultor” para apontar a Moisés a ineficiência de tentar dirigir tudo sozinho, e o estresse e a fadiga resultantes que ele estava sentindo. Esse consultor por coincidência também era seu sogro, Jetro, que se sentia obrigado a lhe perguntar: (WOOLFE)
O sogro de Moisés, porém, lhe disse: Não é bom o que fazes. Sem dúvida desfalecerás, assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não podes fazer sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho em que deve andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será assim, mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres e assim Deus te mandar, poderás então suportar e assim, também todo este povo tornará em paz ao seu lugar. (ÊXODO 18: 17- 23)
Moisés, ao aceitar o conselho do seu sogro Jetro, estava colocando em prática o princípio da delegação, pois, Moisés como um líder não poderia estar envolvido com tarefas menores que lhe consumissem o dia todo, enquanto tarefas maiores estavam sendo deixadas de lado e o seu trabalho não teria o rendimento adequado e ao seguir a orientação do seu sogro Jetro, conseguiu o êxito na sua jornada. O princípio da delegação precisava ser aplicado por Moisés para que a sua influência fosse bem sucedida e todas as pessoas pudessem ser atendidas e as suas causas solucionadas. Moisés foi um líder autocrático e se utilizava do poder formal (hierárquico) e pessoal, permeando entre o poder legitimado, de experiência e de referência.
O livro de Ester nos conta de uma bela judia que se tornou Rainha da Pérsia quando foi preferida pelo Rei Assuero. Ela foi escolhida não apenas por sua juventude e beleza, mas, pela sua obediência, a rainha anterior havia sido destronada e exilada, porque se recusava a aparecer quando o rei ordenava. Confiaram à jovem uma posição real para que ela pudesse arriscar tudo para salvar o seu povo. Devido a uma conspiração de Hamã, o primeiro ministro do rei, que tinha tramado um plano para exterminar todos os judeus, depois de ter sido insultado pelo judeu Mordecai, primo de Ester, pois, ele se recusou a se reclinar diante de Hamã e só respeitaria a Deus. Mordecai sugere que ela havia recebido a posição de liderança  para esse momento:
Ester, seguindo orientação de seu primo, agiu com sabedoria, coragem e abnegação, a fez mudar a sua forma de compreender a vida e transformou a sua atitude, ela deixou de ser apenas mais uma bela rainha no seu palácio e automaticamente saiu da sua zona de conforto e tomou uma decisão de salvar o seu povo no meio da adversidade e convocou-os para permanecerem unidos até a vitória.
E trabalhando com seu mentor, ela realizou o seguinte, que pareceria bom na avaliação de desempenho de qualquer jovem gerente (ou rainha):
.Tornou-se a primeira e única rainha judia da Pérsia.
.Reverteu um decreto que teria resultado no genocídio de seu povo.
.Persuadiu o rei a oferecer a metade de seu reino.
.Pediu, em vez disso, pela preservação de seu povo e conseguiu.
.Conseguiu que seu mentor fosse levado triunfalmente pela cidade sobre um cavalo, por seu próprio inimigo. Conseguiu afastar o pior inimigo de seu povo permanentemente.
Nem Ester, nem Mordecai poderiam ter atingido esses objetivos sem o outro, e esta é a essência da orientação assistida. O rei sem dúvida movido pelo senso de propósito e pela bravura de sua jovem esposa enforcou Hamã, utilizando-se da própria forca que Hamã pretendera para Mordecai. Ester salvou a vida de milhares de pessoas e o futuro de uma grande nação. (WOOLFE, 2009)
Ester e Mordecai trabalharam em conjunto em prol de uma causa, conseguiram a articulação e mobilização de um povo que poderia ser aniquilado e sem pensar nas consequências, tomaram atitudes de verdadeiros líderes e perpetuaram o seu povo. Ela teve uma liderança autocrática e permeava o poder formal (hierárquico) e pessoal e também o poder de experiência, de referência e o legitimado.

3.6.5 – Jesus Cristo - Liderança Servidora


Jesus simplesmente demonstrou que para liderar você precisa servir, ou seja, deveria ser chamado de serviço. Lembre-se, Jesus não usava o estilo de poder simplesmente porque não tinha poder. O rei Herodes, Pôncio Pilatos, os romanos e demais tinham poder. Mas Jesus possuía muita influência, ou seja, chamava-se de autoridade e é capaz de influenciar pessoas até os dias de hoje. Ele nunca usou o poder, nunca forçou ou coagiu ninguém a segui-lo, seu                                                                                                                    projeto foi tão bem sucedido que, passados muitos anos, continua funcionando, crescendo, inovando e se reciclando. Ele selecionou e reconheceu o potencial dos seus discípulos ao recrutar doze pessoas (discípulos), treinou-as, formou-as, caminhou com elas e mais de dois mil anos depois, seu projeto, sua missão e seu legado continuam cada vez mais vivos no coração de milhões de seres humanos, incluindo grandes líderes mundiais.

Como vemos nas palavras de Napoleão Bonaparte:Alexandre, César, Carlos Magno e eu fundamos impérios, mas em que baseamos nossas criações? Na força. Jesus Cristo fundou seu império baseado no amor e até hoje milhões de pessoas morreriam por Ele”. Olhando para as atitudes, características e aspectos humanos de Jesus, enquanto Líder, o que podemos aprender? (FABOSSI, 2014)

O raciocínio de Jesus foi inovador e contemporâneo, ele deu aos discípulos a ideia de que segui-lo seria uma missão e não conseguir um trabalho. Desde a chamada dos quatro primeiros discípulos Jesus os fez encarar o ’seguir’ como uma missão de tempo integral, seja’ pescando homens’ ou ‘carregando a cruz’. Este raciocínio tem sido aplicado atualmente no conceito ‘full-time’, que segundo Antônio Fonseca e Constança Pául, professores da Universidade Católica Portuguesa de Lisboa, poderia ser compreendido da seguinte maneira:
O conceito ‘full-time’ traz uma mudança de paradigmas no que se refere à relação empregado-empresa. A jornada de trabalho compreendida anteriormente por ‘horas’ é substituída agora por ‘compromisso’. O importante não é ‘bater-cartão’, mas sim, cumprir com os compromissos relacionados à empresa. O local de trabalho não é mais um escritório, mas sim um laptop que integrado à internet leva à empresa para onde o funcionário está. Resumindo o ‘full-time’ é a ideia do trabalho integral, da empresa como missão e não ganha-pão. Não é um contrato de trabalho, mas sim, o engajamento positivo que leva o funcionário a ser uma empresa e se sentir parte da missão que esta cumpre no mundo. (GIMENEZ, 2013)

A liderança deste tempo pode aprender a raciocinar como Jesus e formar liderados com esta mesma ideia: missão e não trabalho, de proporcionar aos funcionários uma motivação de que eles são essenciais para o funcionamento pleno da organização e que se sintam real colaboradores para o crescimento e sucesso da empresa.

Jesus teve uma filosofia de trabalho totalmente contemporânea. Ele viveu com seus discípulos, mostrando literalmente como se faz. Ele não foi um burocrata trancafiado em um gabinete, mas sim, um líder que foi ao campo e indicou na prática os caminhos que seus liderados deveriam seguir.
A filosofia de Jesus tem sido adotada por uma série de homens de negócio de nosso tempo. Programas de várias empresas colocaram os diretores e até donos de empresa em contato direto como os seus clientes e ao mesmo tempo com suas equipes de trabalho. A filosofia da liderança in loco foi estudada amplamente por Mckee e Boyatzis, que chegaram à conclusão de que os liderados que observam seu líder em atuação são capazes de reproduzir de forma muito mais excelente o exemplo do líder. (GIMENEZ, 2013)

Os líderes de hoje devem ter essa mesma filosofia de trabalho. A burocracia ou distância dos liderados só tem prejuízos a oferecer. Por outo lado, a aproximação e consequente compartilhamento direto com os liderados, poderão fazer deles pessoas muito mais próximas de nós e com mais possibilidade de amadurecimento e crescimento na organização. Segundo, as palavras de Marco Fabossi, retrata como Jesus aplicou os seus princípios e valores:

Propósito: Jesus tinha um claro propósito de vida; ele era apaixonado por sua missão, e por isso, naturalmente, contagiava as pessoas com palavras e atitudes que vinham do coração. Qual é o seu propósito de vida? Como este propósito se alinha com sua liderança? Como você pode colocar o seu propósito de vida em prática em seu dia a dia como líder?
Visão de Futuro: Jesus enxergava muito além do que os seus olhos humanos podiam ver, e essa visão de um futuro era o combustível que produzia paixão em seu próprio coração, e no coração daqueles que estavam ao seu redor. A visão é uma imagem do futuro que produz paixão. Qual é a sua visão de futuro para sua vida, sua área, sua equipe, sua liderança, sua empresa? Aonde você quer chegar? Para onde você quer conduzir as pessoas?
Valores: Jesus nunca abriu mão daquilo que acreditava, ainda que isso lhe trouxesse prejuízo, e com isso construiu o principal alicerce da liderança: Credibilidade e Confiança frutam de atitudes baseadas em amor, caráter e integridade. Quais são os seus principais valores de vida? Quanto você os honra em suas atitudes no dia a dia? Suas atitudes estão alinhadas com seus valores? Você tem construído um ambiente de transparência e confiança por onde passa?
Foco, Determinação e Perseverança: Como estudioso de liderança, tenho me convencido cada vez mais que liderança é a arte de realizar, e para isso é preciso foco, determinação e perseverança. Jesus tinha um objetivo traçado, e o seguiu sem se desviar do foco. Foi chamado de louco, foi ridicularizado, e até condenado à morte, mas, em nenhum momento abriu mão de sua missão, visão, valores e objetivos. Quão focadas e determinadas são suas iniciativas? Quanto você tem perseverado nelas? 
Exemplo: Jesus nunca exigiu de seus liderados, qualquer comportamento que Ele mesmo não demonstrasse. Antes de delegar atividades, ele ensinava pelo exemplo. Quando se ajoelhou para lavar os pés de seus discípulos, ensinava com atitudes, sobre humildade, companheirismo e respeito. Que tipo de exemplo você tem sido para as pessoas que estão ao seu redor? Suas atitudes falam mais alto que suas palavras?
Portas Abertas: Jesus, embora fosse o mestre e o líder da sua equipe, estava sempre disponível para conversar, aberto a opiniões, e muitas vezes as solicitava. Jesus tinha tempo para as pessoas. Você tem tempo para as pessoas em seu dia a dia? Você coloca gente na agenda? Você solicita sugestões e opiniões de seus colaboradores? Sua equipe participa das decisões?
Clima Organizacional: Jesus sempre esteve atento aos seus colaboradores. Ele prezava pelo bem estar de todos. Entendia e fazia entender que uma equipe é formada por seres humanos e para que a equipe esteja bem, é preciso que cada pessoa também esteja. Quanto você se preocupa verdadeiramente com as pessoas de sua equipe? Quanto você demonstra essa preocupação com suas atitudes?
Amor: Jesus ensinou sobre o amor ágape, um amor incondicional, compreensivo e espontâneo, que nada espera em troca. Um amor não nasce do sentimento, mas da decisão de amar alguém por enxergar nessa pessoa um ser humano que, como Ele, também precisa de ajuda, decidindo servi-la, estar atento às suas reais necessidades, seus interesses e seu bem-estar, independentemente do sentimento que possa alimentar por ela. Quanto você tem demonstrado através de suas atitudes, o seu amor pela vida e pelo ser humano? Você está mais preocupado em ser servido, ou em servir as pessoas?
Legado: Legado é a herança imaterial que entregamos diariamente ao mundo para que o futuro seja melhor que o presente. É marca que deixamos na vida das pessoas, e Jesus deixou uma marca profunda, insubstituível e inesquecível na vida daqueles que estavam ao seu redor. Qual é a marca que você tem deixado na vida das pessoas?
Estas são algumas das lições que o maior líder de todos os tempos deixou para todos nós, portanto, se você deseja tornar-se um grande líder, aprenda com elas.  (FABOSSI, 2014)
.O líder servidor pode e deve aplicar métodos de desenvolvimento organizacional, os chamados D.O, como denominado por ROBBINS (2005). Para ele, as técnicas do D.O envolvem valores, feedbacks e treinamentos. Mudar as pessoas dentro da organização não é tarefa fácil, mas cabe ao gestor criar métodos que levem sua equipe a uma melhor performance profissional e pessoal, principalmente em tempos em que a competitividade é que dita as regras do mercado. Embora não seja tarefa fácil mudar comportamentos e atitudes das pessoas, para um líder servidor isso é uma consequência natural do seu estilo de liderança e forma de agir com as pessoas. Ele é quem passa a receber o feedback dos liderados e busca reformular métodos e processos baseados nas reais necessidades dos membros do grupo, pois acredita que estes por estarem constantemente inseridos no processo, compreendem melhor as dificuldades. Logo, busca reformular os processos de forma a obter um melhor retorno da equipe. Com esse empenho em atender os anseios e buscar eliminar as dificuldades do grupo, o líder servidor, por assim pensar nas pessoas, consegue sutilmente fazer acontecer o processo de mudança na organização, fato que não é facilmente conseguido por outros estilos de liderança., mas, através deste feito, a liderança servidora, começa a fazer parte de inúmeras organizações pelo mundo.
És tu Belém, terra de Judá, de modo  nenhum és a menor entre as capitais de Judá, porque de ti sairá o líder que há de apascentar o meu povo de Israel. (MATEUS, 2:6)

 




CONCLUSÃO


Liderança é um tema que acompanha a humanidade desde sua criação, e continua sendo um dos temas mais discutidos no dia a dia corporativo, porque sem liderança o futuro das organizações estará comprometido. O mundo tem sofrido com a falta de líderes que, além de engajados na busca dos melhores resultados, se interessem também, e principalmente, pelo ser humano, que se empenhem em cultivar o futuro por meio da formação de novos líderes e que façam das organizações um lugar de aprendizado e desenvolvimento, independentemente das técnicas, teorias, métodos, estilos ou modelos de liderança que adotem, são talentos humanos que surgem e ocupam um lugar privilegiado nas organizações.
As relações de poder são uma constante na vida de qualquer pessoa e devem ser encaradas como parte integrante das relações humanas, variando em intensidade, de acordo com cada situação específica. Diariamente somos envolvidos ou influenciados e até mesmo incentivados a fazer parte dessas relações, mas, quando mal utilizado gera desequilíbrios e descaracteriza o líder.
 Nossas organizações estão repletas de gestores altamente capacitados, dotados de enorme competência técnica e gerencial, homens e mulheres preparados para um mercado cada vez mais globalizado, complexo e competitivo, mas tão profundamente dedicados aos negócios e seus resultados, que terminam por negligenciar as pessoas, causando angústia, frustração, falta de credibilidade e decepção em todos os níveis das organizações, e com ao sério agravante de não serem capazes de criar futuro.
Então, grande desafio dos administradores é gerenciar toda essa diversidade de ideias, criatividade e pessoas, que são únicas, com diferentes percepções dentro de uma organização que tem como principal objetivo o cumprimento de sua missão.
Mais que gestores, as organizações precisam de líderes que enxerguem e aceitem as pessoas como elas são tratando-as com respeito e dignidade, independentemente de raça, religião, e níveis hierárquicos ou sociais, portanto, aprenda como o maior líder e empreendedor da história sobre amor, perseverança, foco, determinação, caráter, integridade e companheirismo – Jesus Cristo.
Como disse Steve Jobs, em várias das suas frases: “Tenha coragem de seguir seu coração e intuição. De algum modo, eles já sabem em que você realmente quer se tornar.” E também disse que “a inovação diferencia o líder de um seguidor”.



REFERÊNCIA

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Acesso: 27/09/2016

http://hmcoaching.blogspot.com.br/2012/08/como-construir-confianca-na-equipe.html Postado há 25th August 2012 por Hamilton Mitsumune. Acesso: 28/11/2016  http://pt.slideshare.net/aldobianco/rh-janela-johari-2 /Carlos Alberto de Faria acesso: 29/11/2016

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