3.1.3 Estrutura do Grupo
Segundo CHIAVENATO (2005, p. 284),
os grupos de trabalho se caracterizem por uma estrutura que modela o
comportamento de seus membros e possibilita a previsão de boa parte do
comportamento dos indivíduos e o seu desempenho. Assim, as principais variáveis
estruturais de um grupo são representadas no quadro a seguir:
ESTRUTURA DO GRUPO
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1 - Liderança Formal
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Geralmente, cada grupo tem um
líder que é formalmente definido pela organização e que recebe títulos
variados tais como gerente, chefe, supervisor, encarregado e etc. O líder
formal desempenha um papel importante no grupo.
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2 - Papel
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É um conjunto de atividades e
comportamentos solicitados de uma pessoa que ocupa uma determinada posição na
organização. Muitos papéis são claros e definidos pelo conhecimento ou
processo técnico. Em suma a organização é um sistema de papéis e é vital para
o funcionamento da organização
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3 -
Desempenho de Papel
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Cada membro do grupo
desempenha um papel específico que lhe é atribuído pela organização. Sofre as
seguintes infinidades de influências: a) Identidade de papel -
relacionada com as atitudes e comportamentos da pessoa e que são consistentes
com o papel assumido; b) Percepção de papel - é maneira como a pessoa
percebe que deve se comportar no papel a ela designado; c) Expectativa de
papel - é a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve reagir em
determinada situação e se comportar no papel que lhe foi designado; d)
Conflito de papéis - é a decorrência de dissonâncias e contradições entre
os vários papéis desempenhados pela pessoa. Se confrontam diferentes
expectativas associadas aos papéis que ela desempenha.
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4 -
Normas
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Todo grupo estabelece suas
próprias normas e especificam o que os membros devem ou não fazer em certas
circunstâncias. As razões para dar importância as normas são: a) Facilitam
a sobrevivência do grupo; b) Aumentam a previsibilidade do comportamento de
seus membros; c) Reduzem problemas interpessoais embaraçosos; d) Permitem que
os membros expressem os valores centrais do grupo. As normas grupais
podem se relacionar a aparência (relacionadas a maneira adequada de se vestir),
ao desempenho (relacionadas a execução do trabalho), a organização social
(relacionadas as interações sociais dentro do grupo, como amizades e
"grupos de almoço") e a alocação de recursos (relacionados a
distribuição de recursos entre os membros do grupo).
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5 -
Status
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Significa a posição social
que as pessoas atribuem a um grupo ou membros de um grupo. Apesar de todos os
esforços para torná-la igualitária e sem diferenças de classes, a sociedade
atual é ainda estruturada em classes definidas e diferenciadas. Dentro de
cada grupo social cada membro tem papéis, rituais e direitos que o
diferencia.
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6 -
Tamanho
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O tamanho de um grupo
influencia o seu comportamento conforme as variáveis dependentes envolvidas.
Grupos menores são melhores com a realização das tarefas e na resolução de
problemas grupos maiores tendem a conseguir melhores resultados. Contudo, o
trabalho coletivo deve oferecer meios de identificar e recompensar os
esforços individuais.
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7 -
Composição
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Se refere a combinação de
conhecimentos e competências que os membros trazem ao grupo. Sua
diferenciação é determinada pelo alcance mais rápido dos objetivos do grupo
através da diversidade das habilidades e competências reunidas. Embora
ofereçam uma maior amplitude, essa diferenciação, também promove o conflito,
que também estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo decisório,
quando o conflito é bem administrado. Além disso, influência no aumento da
produção.
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8 -
Coesão
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Refere-se ao grau em que os
membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Também se
associa a produtividade e é fortalecida quando os membros passam juntos uma
grande parte do seu tempo. Entre as sugestões para estimular a coesão de
grupo, podemos destacar reduzir o tamanho do grupo, estimular a concordância
em relação aos objetivos do grupo, aumentar o tempo em que os membros ficam
juntos, aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar
nele, estimular a competição com outros grupos, dar recompensas ao grupo em
vez de recompensas individuais e isolar fisicamente o grupo.
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Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p.
284)
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Para a existência de um grupo,
devemos perceber que um grupo de trabalho não existe no vácuo ou no isolamento
total e principalmente que ele faz parte de uma organização maior. Assim,
sofrem influência de condições externas e internas. Dentre as principais
destacamos a estratégia organizacional, a estrutura de autoridade, as
regulamentações formais, a alocação de recursos, o processo de seleção de
pessoal, o sistema de avaliação de desempenho e recompensas adotados pela
organização, a cultura organizacional e as condições físicas para a realização
do trabalho. Essas condições podem ajudar ou limitar a atuação dos grupos de
trabalho e devem receber atenção especial pelas organizações que desejam um
funcionamento melhor para seus grupos de trabalho.
3.2 A Equipe e seus Integrantes
Toda Equipe é um grupo, mas nem todo
grupo é uma equipe. Os termos equipe e grupo têm sido utilizados
inadequadamente no que se refere aos seus conceitos. Sua principal diferença
está relacionada aos resultados de desempenho. O desempenho de um grupo de
trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como indivíduos, já o
desempenho de uma equipe inclui resultados individuais. Outro fator importante
é que o conceito de equipe leva ao de empowerment,
que é a delegação de autoridade para dar poder, liberdade e informação para a
equipe tomar decisões e participar ativamente da organização, que se apresenta
em quatro bases: poder, motivação, desenvolvimento e liderança. Dessa forma,
não deve ser considerado como algo fixo, mas funciona como algo contínuo que
vai desde um baixo até um grau elevado de delegação de poder, que torna as
equipes com alto desempenho, através da excelência em sua dinâmica e resultados
proporcionados.
Um grupo
existe quando duas ou mais pessoas interagem com as outras e, essas pessoas
passam a ter uma unidade reconhecível (família, etc.). São pessoas ligadas
entre si por constantes de tempo e espaço e articuladas por meio de
representação interna, que se propõem, de forma explícita ou implícita, a
efetuar uma tarefa que constitui sua finalidade. Cada grupo desenvolve
determinadas características que são condizentes com as normas, valores que o
próprio grupo estabelece.
Um grupo
pode ser analisado pela estrutura que possui o que implica na análise das
pessoas que o compõem, pois as motivações, os objetivos, a comunicação, o
relacionamento, a liderança, a sinergia, o comprometimento, enfim, todos
esses elementos individuais formam a dinâmica daquele grupo em específico.
O caráter,
o grau de cada elemento da estrutura de um grupo é o que diferencia um grupo de
uma equipe. Uma equipe caracteriza-se por resultados comuns obtidos por
interatividade. Pessoas juntas oferecem competências e conjugam seus esforços
para fazerem coisas que são da responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma
chefia que se responsabilize pelas mesmas.
A forma
como é realizada uma atividade faz a diferença entre um grupo e uma equipe. No
grupo, há técnicas grupais que podem melhorar o desempenho individual nas
interações, mas restringem-se ao individual. Já em uma equipe as atividades
poderão até passar pelo plano individual, porém o foco é o grupo, a equipe, seu
desenvolvimento coletivo. O importante é a obtenção de contribuições para
otimizar os resultados comuns, sendo que todos são solidariamente responsáveis.
Nessa
perspectiva, podemos concluir que um grupo diferencia-se de uma equipe pela
forma como são estabelecidas as atividades. Desta forma, equipe é um tipo
especial de grupo por reunir pessoas que interagem para que objetivos comuns
sejam alcançados. Seu desenvolvimento, portanto, foca-se muito mais na
otimização dos processos interativos necessários ao seu papel do que em
comportamentos ou desenvolvimentos pessoais.
O trabalho
em equipe requer habilidades para comunicar, elaborar, entender e pensar com os
outros. Por isso, para a tomada de decisões, é importante a observância de uma
série de regras básicas que facilitam o funcionamento das reuniões de trabalho.
A
expressão, trabalho em equipe, costuma englobar formas de colaboração que
abarcam um espectro muito amplo: desde a ajuda mútua entre os dois chefes de
sessão em assunto que afeta suas unidades, passando por um círculo de controle de
qualidade, até o trabalho conjunto com de um comitê de direção.
O trabalho
em equipe reveste-se geralmente de extraordinária complexidade. Em primeiro
lugar, pelos interesses que estão em jogo na continuidade da organização, em
segundo lugar, pela própria dificuldade dos problemas de desenvolvimento da
estratégia e do governo da estrutura; e em terceiro lugar, pela estreita
interdependência que se verifica entre seus componentes.
Embora o
trabalho de equipe seja o modo de trabalhar de alta direção, as condições que
aí se identificam podem ser aplicáveis a praticamente todas as áreas de
colaboração de uma empresa, mesmo as que requeiram a solução de problemas e a
tomada de decisões de menor envergadura.
A
confiança é a primeira base para desenvolver um trabalho em equipe. É o
ingrediente básico de uma boa relação humana. Sem confiança fica difícil
imaginar a cooperação.
O apoio
mútuo é a tradução da confiança e da comunicação espontâneas e, por sua vez, é
a base de ambas. Estas três condições estão enlaçadas entre si num
circuito fechado. Se uma delas falta, o circuito se desfaz.
Para se
obter eficiência em um grupo de trabalho, é preciso antes de qualquer coisa
definir os objetivos e metas. A serem expressos seja oralmente ou por escrito,
para que assim o trabalho em conjunto dos homens adquiram vida.
À medida
que a direção fortalece seus planos, ela precisa dedicar tempo e esforço
considerável a fim de desenvolver a sua máxima fonte de recursos para a direção
da equipe. A habilidade e as atitudes de cooperação dos homens são os mais
valiosos patrimônios da empresa.
Criar
espírito de equipe requer senso de liderança e uma capacidade dos diretores e
gerentes em fazer com que os empregados se identifiquem com os fins da empresa
e induzi-los a contribuir com seus melhores esforços, em prol da meta comum,
criando assim eficiência no grupo de trabalho.
O nível de desempenho de uma equipe
está relacionado com o entrosamento existente entre seus integrantes. Garantir
as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores
possíveis se associa as características pessoais, conhecimentos e experiências
que cada membro disponibiliza a equipe.
Essa transmissão de conhecimento
torna trabalhar em equipe uma atividade de extrema importância, onde pode-se
aprender com os colegas e transmitir conhecimentos, em uma saudável relação de
troca e interdependência.
Ao contrário do capital financeiro,
o capital intelectual tem o poder de se multiplicar. Enquanto o capital
financeiro se deteriora e de certa forma, pela necessidade de que para um
ganhar o outro deve perder, o conhecimento por sua vez, é um extraordinário
poder. Diferentemente do capital financeiro, pode ser disponibilizado para
outras pessoas sem que o seu portador fique dele destituído.
Cada membro de uma equipe assume
papéis e funções compatíveis com as competências e aspirações de cada um. Para
definir papel, TONET (2009, p.36), afirma que pode
ser descrito como um conjunto de padrões de comportamentos atribuídos e
esperados de alguém que ocupa uma determinada posição no trabalho ou na
sociedade, de forma geral. Cada membro pode desempenhar diferentes papéis
dentro de uma equipe, e os de destaque, segundo Pichon-Riviére (2000), Heller
(2000) e Belbin (1993), são: porta voz, bode expiatório, líder, sabotador,
crítico, implementador, inspetor, ideológico, coordenador, especialista, entre
outros.
Dentre
esses e muitos outros papéis desempenhados pelos membros de uma equipe, nem
sempre podem ser desempenhados de forma positiva, principalmente se forem
apresentadas características em excesso, por exemplo, o humorista do grupo pode
alegrar o ambiente, mas em excesso pode promover a distração geral, portanto o
equilíbrio dos papéis deve ser observado de acordo com as atividades
desempenhadas pelo grupo.
3.2.1 As principais diferenças entre grupos de
trabalho e equipes
Quando ouvimos a palavra equipe,
podemos ter a certeza que ela não é nova nas organizações e desde que Joseph
Juran, o guru da qualidade, passou a dar importância ao espírito de equipe,
principalmente ressaltando sua abordagem para a solução de problemas nas
empresas japonesas nos anos de 1950 e por volta de 1980 nos Estado Unidos.
Contudo, os termos equipe e grupo
têm sido utilizados inadequadamente como se não tivessem diferença, porém suas
principais diferenças se referem principalmente em relação aos resultados de
desempenho. Chiavenato (2005, p.293) nos apresenta que: “O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os
membros fazem como indivíduos.”, enquanto que: “O desempenho de uma equipe inclui resultados individuais e o que
chamamos de produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros
trabalhando juntos produzem com uma contribuição real.”.
Um grupo de trabalho interage
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada
membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade. Os grupos de
trabalho não têm a necessidade nem a oportunidade de se engajar em um trabalho
coletivo que requeira esforço conjunto. Portanto, seu desempenho consiste
apenas no somatório das contribuições individuais dos membros que os compõem.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, que permite à organização melhorar seu desempenho. A seguir destacamos as principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes:
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, que permite à organização melhorar seu desempenho. A seguir destacamos as principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes:
·
O grupo de trabalho tem um forte e único líder,
enquanto a equipe tem papéis compartilhados de liderança.
·
O grupo de trabalho tem uma responsabilidade
individualizada, enquanto a equipe tem uma responsabilidade individual e mútua.
·
O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da
organização, enquanto a equipe tem um propósito específico.
·
O grupo de trabalho tem produtos de trabalho
individualizados, enquanto a equipe tem produtos de trabalho coletivos.
·
O grupo de trabalho utiliza reuniões eficientes
(fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordo com o método
preestabelecido), enquanto a equipe utiliza reuniões abertas e constantes e
direcionadas para a solução de problemas (eficácia).
·
O grupo de trabalho mede a eficácia de maneira
indireta – como desempenho financeiro dos negócios globais, enquanto a equipe
mede o desempenho de maneira direta pela avaliação dos produtos de trabalho
coletivo.
·
O grupo de trabalho discute, decide e delega,
enquanto a equipe discute, decide e faz o trabalho real.
·
As equipes envolvem relacionamentos, ou seja,
conexões humanas nas quais o todo emerge como maior do que a soma das suas
partes. O principal segredo da equipe é que sua característica coletiva provoca
um efeito sinergístico (o todo é maior do que a soma de suas partes) que não se
encontra no grupo.
·
As equipes baseiam em relações afetivas,
emocionais e conexões pessoais entre os membros. Elas envolvem diversidade e
unidade, abertura e aceitação, honestidade e empatia, criticismo e acordo,
confiança e assunção de riscos para criar algo maior do que possível pela
junção de peças individuais em algo único. Nos grupos, o poder é geralmente
distribuído hierarquicamente e as decisões são tomadas por um pequeno círculo
de indivíduos a quem se atribui poder e responsabilidade. Os grupos dependem
estreitamente de seus líderes, que têm capacidade para pressionar, coagir e
manipular os outros.
·
As equipes não precisam coagir ou impressionar
os membros ou requerer lealdade deles. A direção geral flui automaticamente por
meio da identificação e integração da visa, dos objetivos e estratégias. As
equipes dispensam subordinação, medo ou obediência. Elas repousam sobre a
interdependência, autoconfiança e retroação crítica. Elas não valorizam a
uniformidade ou obediência ao líder, mas a diversidade, o diálogo e a
negociação para alcançar consenso e uma direção comum.
·
As equipes se caracterizam pela clareza em sua
coesão, seu espírito coletivo focado na tarefa, a afeição com que os membros manifestam
em seus relacionamentos e a qualidade de sua satisfação nos processos de
trabalho. Essa qualidade de atuar em conjunto é que proporciona poder às
equipes. Elas estão gradativamente constituindo unidades fundamentais de
energia organizacional, estrategicamente integradas em redes, fazendo com que
seus membros abandonem comportamentos excessivamente competitivos,
individualistas, egocêntricos e auto-orientados para usufruir a ausência de
restrições sociais.
·
As organizações democráticas constituem o melhor
contexto para florescimento de equipes bem sucedidas. Elas requerem um contexto
de valores, ética e integridade, envolvendo redes de associação, processos
colaborativos e abertos sistemas complexos de autocorreção, além de liderança
democrática e comprometida. Participar de uma equipe não significa abandonar a
individualidade ou os próprios pontos de vista, mas contribuir para melhorar os
produtos, processos e relacionamentos.
A
partir deste ponto pode-se elucidar as diferenças entre grupos e equipes,
compreendendo assim as principais características, valores presentes e sua
capacidade de resultados.
3.2.2 Tipos de equipes
Existem
muitos tipos de equipes e dentre as principais podemos destacar as seguintes,
apresentadas por CHIAVENATO (2005, p. 284):
1.
Equipes
funcionais cruzadas: ao optar por desenhos organizacionais horizontalizados
e reconhecer as disfunções da autonomia funcional burocrática, as organizações
estão se voltando para equipes funcionais cruzadas. Elas são constituídas por
membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades funcionais. Em
geral, atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro externo em relação
a organização. Cinco passos são indispensáveis para melhorar sua dinâmica:
a.
Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros.
b.
Definir claramente o propósito da equipe.
c.
Assegurar que cada membro compreenda como a equipe
deverá funcionar.
d.
Conduzir uma construção intensiva da equipe para que
cada membro aprenda como interagir eficazmente.
e.
Alcançar resultados esplêndidos para que o moral
permaneça elevado e os membros sintam o impacto de seus reforços.
As equipes funcionais cruzadas servem para juntar
conhecimentos e habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho no
sentido de trazer soluções para problemas operacionais.
2.
Equipes virtuais:
com advento da tecnologia da informação, a interação face a face dos membros
torna-se dispensável. Os membros podem se comunicar a distância pelos meios
eletrônicos como e-mail, chat rooms,
conferência telefônica, fax, transmissões via satélite e Web sites. As tarefas
baseadas no conhecimento podem ser desempenhadas por membros em locais remotos.
As equipes virtuais são hoje evidentes nas operações globais e parceirizadas.
Uma das chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnologias
síncronas, que permitem que os membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo
real. Vídeo e audioconferências são exemplos de tecnologias síncronas. Por
outro lado, as tecnologias assíncronas – como e-mail, chat rooms, grupos de calendário, páginas Web podem ser utilizadas
em interações retardadas.
3.
Equipes
autogerenciadas: são equipes essencialmente independentes que executam suas
tarefas operacionais e assumem responsabilidades gerenciais tradicionais, como
admitir, planejar, programar e avaliar o desempenho. Como parte do movimento
empowerment e valores culturais igualitários, há um crescente número de
organizações que estão utilizando equipes autogerenciadas. Elas são definidas
como um grupo de pessoas que é responsável pelo gerenciamento e desempenho de tarefas
técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser oferecido para um cliente
interno ou externo.
4.
Forças-tarefa:
são equipes temporárias criadas para cumprir ou executar uma específica tarefa.
Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve.
O empowerment
ou delegação de autoridade, parte da idéia de dar poder às pessoas, a liberdade
e a informação para tomarem decisões e participarem ativamente da organização.
Em conseqüência se desenvolvem quatro bases principais que são o poder, a
motivação, o desenvolvimento e a liderança. A delegação de autoridade pode
ocorrer em diversos graus embora não seja tão comum nos níveis mais baixos da
organização, isto é o desejo de muitas organizações.