quinta-feira, 5 de abril de 2012

“Cultura é o reflexo inverso do poder”


 “Cultura é o reflexo inverso do poder”

O poder concentra-se em interesse próprio e de formas fragmentadas, na cultura da organização.

A cultura da empresa volta-se para os interesses comuns e viabiliza a integração dentro da organização.

Na Escola Cultural, os processos de formação da estratégia nascem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto cultural da organização.

A cultura organizacional, ao contrário do poder que fragmenta uma coletividade e serve a interesses individuais; assume o papel integrador e aponta para os interesses coletivos tentando preservar a estabilidade estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.

Vendo a cultura de fora da organização, ela pode assumir uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam e assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos, enquanto que, vista de dentro o processo é visto como subjetivo e interpretativo baseado numa lógica abstrata.

O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos 70 no trabalho pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão. A percepção da cultura como a “mente” das organizações, aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporações japonesas, pois uma cultura rica, com um forte conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a organização de todas as outras.

Cultura e estratégia

As posturas administrativas derivadas da cultura influenciam a estratégia nos aspectos de:
1. Estilo de tomada de decisões: atuando como filtro ou lente que alteram as percepções e estabelecem premissas nas decisões dos tomadores de decisão.

2. Resistência a mudanças estratégicas: o compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento da empresa, desencorajando mudanças.
3. Superação da resistência: a consciência das cresças enraizadas que provoquem impedimentos deve empreender revisões e orientar os dirigentes a desenvolver um consenso de busca da flexibilidade e inovação.

4. Valores dominantes: empresas bem-sucedidas são norteadas por valores-chave (atendimento, qualidade, flexibilidade) que provêem a vantagem competitiva.

5. Choque de Culturas:
As Estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do confronto de diferentes culturas. Este “choque de culturas” tem sido usado, por exemplo, para explicar por que a onde de fusões dos anos 80 deixou de satisfazer as expectativas. Embora a combinação de duas empresas possa fazer sentido do ponto de vista “racional” do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. A cultura única que molda cada organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas.
       
6. Cultura material: crenças e valores criam objetos e estes moldam a cultura; os recursos tangíveis e intangíveis interagem com os membros da organização na produção da cultura material.
6.1 Podemos ver como objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão, as crenças da sociedade á qual pertenciam esses indivíduos.
Verificamos como exemplo o automóvel. Foi inventado na Europa, evoluindo como máquina de luxo construída por artesãos qualificados para os afluentes. Os americanos reinventaram o automóvel como uma máquina padronizada e de baixo custo, construída por mão-de-obra não qualificada para as multidões. Isto reflete profundas diferenças em cultura: os europeus possuíam uma longa tradição de artesanato, enquanto os americanos compensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo a padronizar produtos e a dominar a arte de fabricação em massa. A concorrência que acabou surgindo entre fabricantes de carros americanos e europeus mostrou ser uma competição entre duas culturas diferentes. Muitas culturas europeias que tentaram vencer os americanos imitando seu modo de atuar descobriram que, embora pudessem tomar emprestada esta ou aquela peça do quebra-cabeças, o sistema inteiro parecia iludi-las. Os japoneses tentaram o mesmo depois da segunda guerra, mas desistiram e, em vez disso, decidiram desenvolver sua maneira própria de produzir automóveis, mais congruente com sua cultura.

7. Cultura como recurso-chave: a empresa não deve ser vista como a soma de ativos tangíveis e sim como sua cultura desenvolveu os ativos intangíveis - seu capital de conhecimentos - que lhe dá a vantagem competitiva sustentada.

7.1 A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é impedir a imitação. È claro que patentes e marcas registradas facilitam isso. Caso contrário, e em longo prazo, talvez a melhor proteção seja proporcionada por relacionamentos intangíveis, sistemas, aptidões e conhecimentos. E isto nos leva de volta a cultura.

8. A formação da estratégia é visto como um processo coletivo.
TEORIA BASEADA EM RECURSOS:
Segundo Birger Wernerfelt, conforme artigo abaixo, enuncia as seguintes proposições:
Análise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a critérios imediatos diferentes da perspectiva tradicional de produtos. Em particular, as empresas diversificadas são vistas sob uma nova luz.
Podem-se identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros. Analogamente ás barreiras á entrada, estes estão associados com aquelas que chamaremos de barreiras á posição de recursos.
A estratégia para uma grande empresa envolve o atingimento de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.
Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um mercado altamente imperfeito. Baseando a compra em um recurso raro, é possível, tudo o mais permanecendo igual, maximizar essa imperfeição e as probabilidades de comprar barato e obter bons retornos.
Jay Barney desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a numa teoria completa. Em um estudo publicado em 1991, ele forneceu um sumário dos conceitos-chave. Começou delineando a noção de recursos, a base de toda a perspectiva. Estes incluem: “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, informações, conhecimentos, etc., controlados por uma empresa” que possibilitam que ela crie e siga estratégias eficazes. Estas podem ser classificadas como recursos de capital físico (tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima), recursos de capital humano (treinamento, experiência, critério, inteligência, relacionamentos, etc.) e recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais, bem como relações informais entre grupos).
Barney estipulou quatro critérios determinantes para uma empresa saber quais recursos são estratégicos, isto é, se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência:
·         Valor: Um recurso obviamente precisa ser valioso para ser estratégico -  ele precisa ter a capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização.
·         Raridade: Um recurso é estratégico na extensão até qual é raro e tem alta demanda.
·         Inimitabilidade: O recurso deve não só ser valioso e raro, mas também difícil de imitar.
·         Substitutibilidade: Um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele.

Crítica, contribuição e contexto da escola cultural
Se a escola de posicionamento foi acusada de precisão artificial, então a escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceitual. Em especial na versão sueca, mas não somente nela, os conceitos vêm e vão com grande velocidade, embora nem sempre sejam muito diferentes entre si.
Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias. Ela favorece a administração da consistência, de se permanecer nos trilhos. Cultura é pesada, estabelecida, firmada; recursos são instalados, enraizados. Enfatizando tradição e consenso, além de caracterizar as mudanças como sendo complexas e difíceis, esta escola pode encorajar uma espécie de estagnação.

Outro perigo da cultura como cultura explicativa é que ela iguala vantagem estratégica à singularidade organizacional. Ser diferente com frequência é bom, mas não em si mesmo, pois pode provocar certa arrogância.

Paradoxalmente, teorias como baseada em recursos podem exacerbar esta tendência. Elas proporcionam aos executivos um vocabulário pronto para justificar o status quo. Qualquer prática organizacional que pareça incompreensível pode ser justificada com base na inimitabilidade: ela pode ser tácita, em recursos que são muito raros.

A teoria baseada em recursos gera alguns critérios interessantes. Porém estes não se traduzem facilmente em administração estratégica. As ambiguidades associadas a recursos podem ajudar a explicar por que estratégias bem sucedidas podem permanecer inquestionadas por muito tempo, mas não deixam que os gerentes saibam quando e como questioná-las.
O problema com o discurso de cultura em geral, bem como com a teoria baseada em recursos em particular, é que eles explicam com muita facilidade aquilo que já existe, ao invés de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. Não estamos afirmando que as contribuições da escola de cultura tenham sido sem importância.

Ao contrário, pois em comparação com o conflito incoerente da política, ela oferece o consenso integrado da ideologia contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela traz a importante dimensão coletivista do processo social.

A escola cultural também parece mais aplicável a determinados períodos nas vidas das organizações. Isto inclui um período de reforço, no qual uma rica perspectiva estratégica é seguida vigorosamente, talvez a estagnação. Isto em geral conduz a um período de resistência ás mudanças, no qual as adaptações estratégicas necessárias são bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva estratégica. E talvez esta escola também possa nos ajudar a compreender um período de recomposição, durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente, e até mesmo um período de revolução cultural que tende a acompanhar as reformulações estratégicas.

Premissas

A formulação de estratégias obedece a premissas orientadas pelo contexto cultural da organização:
1. A formação da estratégia é um processo de interação social baseada nas crenças e modelos comuns aos membros da organização.
2. O individuo adquire essas crenças num processo de aculturação ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por doutrinação.

3. Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças que sustentam a cultura sendo que suas origens e explicações permanecem obscuras.

4. A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva.

5. A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a manutenção da estratégia deliberada vigente aceitando quando muito, mudanças de posição dentro da perspectiva global da organização.
6. Estratégias de origem prescritivas ou descritivas são igualmente aceitas desde que não confrontem sua cultura.

Considerações

A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em suas crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam o interesse coletivo consistente com a cultura instalada.

Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos objetivos permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais (visão) e pelos valores da organização (crenças) proporcionando uma orientação coesa com sua cultura.

domingo, 1 de abril de 2012




Another red letter day,
So the pound has dropped and the children are creating,
The other half run away,
Taking all the cash and leaving you with the lumber,

Got a pain in the chest,
Doctors on strike what you need is a rest.
It's not easy love, but you've got friends you can trust,

Friends will be friends,
When you're in need of love they give care and attention.
Friends will be friends,
When you're through with life and all hope is lost,
Hold out your hand cause friends will be friends right to the end.

Now it's a beautiful day,
The postman delivered a letter from your lover,
Only a phone call away,
You tried to track him down but somebody stole his number,

As a matter of fact,
You're getting used to life without him in your way.
It's so easy now, cause you got friends you can trust,

Friends will be friends,
When you're in need of love they give you care and attention.
Friends will be friends,
When you're through with life and all hope is lost,
Hold out your hand cause friends will be friends right to the end.

It's so easy now, cause you got friends you can trust,
Friends will be friends,
When you're in need of love they give you care and attention.
Friends will be friends,
When you're through with life and all hope is lost,
Hold out your hand cause friends will be friends right to the end.

Friends will be friends,
When you're in need of love they give you care and attention.
Friends will be friends,
When you're through with life and all hope is lost.
Hold out your hand cause right to the end -
Friends will be friends.

Amigos Serão Amigos

Outro dia no vermelho
Então o peso caiu e as crianças estão criando
A outra metade foi embora
Levando todo o dinheiro e te deixando com a madeira

Ficou uma dor no peito
Os médicos em greve, você precisa de um descanso
Não é fácil amar, mas você tem amigos em quem pode confiar

Amigos serão amigos
Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção
Amigos serão amigos
Quando você está cansado da vida e sem esperanças
Segura suas mãos, porque amigos serão amigos até o fim

Agora está um belo dia
O carteiro entregou uma carta do seu amor
Apenas um telefonema distante
Você tenta achá-lo mas alguém roubou o número dele.

De fato...
Você já está se acostumando à vida sem ele no seu caminho
É tão fácil agora, porque você tem amigos em quem pode confiar.

Amigos serão amigos
Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção
Amigos serão amigos
Quando você está cansado da vida e sem esperanças
Segura suas mãos, porque amigos serão amigos até o fim

É tão fácil agora, porque você tem amigos em quem pode confiar
Amigos serão amigos
Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção
Amigos serão amigos
Quando você está cansado da vida e sem esperanças
Segura suas mãos, porque amigos serão amigos até o fim

Amigos serão amigos
Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção
Amigos serão amigos
Quando você está cansado da vida e sem esperanças
Segura suas mãos, porque até o fim
Amigos serão amigos.

DEDICADO AOS MEUS GRANDES AMIGOS...