LIDERANÇA: DOM OU PREPARAÇÃO?
DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS AOS TIPOS LÍDERES
Frank Maurício de Almeida
RIO DE JANEIRO
2009
Monografia
apresentada à Fundação Técnico Educacional Souza Marques como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Prof.(a) Orientador (a) – José Cláudio R. Guerra
Dedico este trabalho,
A Elaine, minha amada esposa, que soube ser compreensível e suprir a minha necessária ausência no nosso lar durante esta caminhada. Ao meu filho Kevin, que mesmo sem a consciência de sua importância nessa conquista, foi também fundamental, por hoje mais do que nunca querer construir um futuro melhor para ele. A minha Mãe, que mesmo sem muito estudo me ensinou muitas coisas valiosas. A todos aqueles que me fizeram evoluir para tornar tal trabalho tão prazeroso e de sumo valor a minha trajetória nestes quatro anos de dedicação e muita luta, com a plena certeza de ter buscado sempre o melhor e me envolvido com todo o coração até o final dessa estrada.
AGRADECIMENTOS
A Deus, que de forma muito particular agiu sobre minha vida para tornar possível mais esta realização. A todos os formandos do curso 2009.2, que tornaram tal grupo tão especial, principalmente ao Amigo Nilton, ao Amigo Rodrigo e a Amiga Sheilla, que juntos a mim formaram um Grupo da qual construímos trabalhos tão maravilhosos e os espero carregar através da amizade por toda a vida. Aos mestres, que nos conduziram com sabedoria nesta jornada, em especial ao Coordenador J. C. Guerra pelas melhorias e mudanças realizadas no curso, que com astúcia trouxe ao seu lado uma pessoa das quais muito admiro, além de ter sido nosso professor e também Coordenador Luiz Henrique, um baita ser humano. A empatia e sintonia dos Professores Flávio e Carlos César com a turma muito evidenciada nos últimos períodos. Enfim, as lições que aprendemos, as transformações que sofremos, sejam como pessoas seja como profissionais. Agradeço por tudo e pelo imenso prazer e a satisfação de ter convivido, na Souza Marques, com cada um de vocês.
EPÍGRAFE
“Há sete pecados no mundo: Riqueza sem trabalho, Prazer sem consciência, Conhecimento sem caráter, Comércio sem moralidade, Ciência sem humanidade, Adoração sem sacrifício e Política sem princípios.”
Mahatma Gandhi.
RESUMO
O Trabalho foi desenvolvido com o objetivo de demonstrar como as Teorias Administrativas contribuíram para a formação dos conceitos de liderança, que por sua vez, forneceram as organizações questões relevantes à formação dos conceitos atuais dos líderes, assim como, ao transcorrer essas teorias expor como a liderança não é exclusiva do campo da administração e necessita da integração de diversas áreas.
Das teorias, partimos para esclarecer os estilos de liderança, que percorreu o caminho de demonstrar as características dos líderes e os tipos de líderes. Identificou-se assim, quais os principais atributos e habilidades que cabe aos melhores líderes, firmando seu papel como condutor de pessoas na organização além de evidenciar as características que direcionam o líder ao sucesso e ao fracasso.
Do tema central, que é a busca pela resposta se a liderança é um dom ou pode-se adquiri-la, sendo para todos possíveis de se tornarem grandes líderes, abandonou-se as teorias administrativas e os estilos de liderança, para mergulhar no campo filosófico, trazendo esclarecimentos sobre a ética, os principais valores e armadilhas que um líder deve enfrentar.
Com os mitos elucidados e a conclusão apresentada, através das referências utilizadas vimos que a virtude da liderança é o fator chave para que da sua prática e desenvolvimento surjam grandes líderes cada vez mais essenciais ao contexto atual de constantes mudanças.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO..........................................................................................
2. O Panorama Geral da Liderança.............................................
2.1 A Liderança e a Administração..........................................................................................
2.1.1 Teoria da Administração Científica.................................................................................
2.1.2 Teoria Clássica da Administração...................................................................................
2.1.3 Teoria das Relações Humanas.........................................................................................
2.1.3.1 Conceitos de Liderança.................................................................................................
2.1.3.2 Teorias sobre liderança.................................................................................................
2.1.4 Teoria da Burocracia........................................................................................................
2.1.5 Teoria Comportamental da Administração......................................................................
2.1.5.1 Novas Proposições sobre Liderança.............................................................................
2.1.6 Teoria da Contingência....................................................................................................
2.1.6.1 Teoria Contingencial de Liderança...............................................................................
3. TIPOS DE LIDERANÇA...........................................................................
3.1 Características dos Líderes..................................................................................................
3.2 Tipos de Líderes e seus estilos............................................................................................
3.3 Amarrando as pontas...........................................................................................................
4. DOM E PREPARAÇÃO............................................................................
4.1 Dom e Virtude.....................................................................................................................
4.1.1 A Virtude e a Ética...........................................................................................................
4.1.1.2 As Virtudes Básicas......................................................................................................
4.1.1.3 Os Vícios.......................................................................................................................
4.2 Inquietações sobre Liderança..............................................................................................
4.3 Mitos sobre Liderança.........................................................................................................
5.CONCLUSÃO................................................................................................ REFERÊNCIAS
1. Introdução
A liderança tem se tornado um assunto cada vez mais discutido atualmente, seja dentro das organizações os nos diversos papéis que os indivíduos representam perante a sociedade. Um dos dilemas principais sobre o tema é se os grandes líderes já nascem com o dom da liderança ou as pessoas podem ser grandes líderes se buscarem a preparação adequada a sua formação. Daí surge diversas opiniões e como é um assunto amplamente discutido se criam diversas interpretações que muitas vezes de forma equivocada acabam por confundir mais do que esclarecer a verdadeira essência da liderança.
Para situar e direcionar todo o trabalho utilizou-se num primeiro capítulo, apresentar as contribuições das Teorias Gerais de Administração, transcorrendo as abordagens clássicas, as abordagens humanísticas, principalmente a Teoria das Relações Humanas, seguindo com a abordagem neoclássica da Administração, com seus principais autores e pesquisadores, assim como os princípios que deram a liderança seus principais conceitos, com uma leve passagem pela história da liderança e destaque para alguns líderes do passado.
Com o capítulo seguinte evidenciaram-se os principais estilos de liderança e as características que devem os líderes possuir a fim de serem grandes líderes. Mostrando seu papel na escala de decisão e seus relacionamentos som as situações organizacionais e seus liderados. Através de um eneagrama, demonstraram-se os nove estilos de liderança e os pontos fortes e fracos que cada estilo pode apresentar, além de trazer a tona a importância no relacionamento com do líder com seus liderados.
O último capítulo caminhou mais pelo campo filosófico, que tornou possível esclarecer a pergunta principal deste trabalho: A liderança é um dom ou qualquer pessoa pode se tornar um líder?
A resposta dessa pergunta é o que justifica o presente trabalho e desmistifica alguns mitos que atrapalham o entendimento da importância da liderança e as inquietações que dificultam ao líder saber que virtudes e valores devem ser seguidos para ser um grande líder.
2. O Panorama Geral da Liderança
A História sempre foi marcada por grandes líderes e suas influências marcaram de forma positiva ou negativa uma sociedade, um grupo e até o Mundo. Assim a liderança exercida pelos líderes pode ser responsável por feitos nobres, como a condução adequada das pessoas em prol de um mesmo objetivo, ressaltando de forma surpreendente, sua influência na capacidade de alguns indivíduos se comoverem e se inspirarem, como na mobilização de massas populares, sendo vitais às conquistas da humanidade. Em contrapartida, os líderes também podem conduzir pessoas a feitos negativos, como o uso de sua influência e poder a fim de dominar os mais fracos e menos favorecidos socialmente.
Essa influência está relacionada à Habilidade Humana, como conceitua de CHIAVENATO (2003, p. 03): Estão relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais e grupais. Com essas habilidades, busca-se o desenvolvimento da cooperação dentro da equipe e, por meio dessa interação entre as pessoas, encorajá-las a participação através da confiança e de um maior envolvimento dos indivíduos, como o mesmo autor retrata: Saber trabalhar com pessoas por meio das pessoas.
Como enfatiza RODRIGUES, Thaise (2009, p.03):
É fato que Adolf Hitler foi uma pessoa decisiva para o século em que vivemos.... Ele promoveu uma das maiores atrocidades de que se tem notícia na história da humanidade com o apoio (mesmo que, em muitos casos, passivo) de milhões de pessoas que acreditaram em suas idéias racistas e autoritárias. Mas como ele conseguiu incitar as massas a acreditarem numa idéia tão radical, a crerem na superioridade absoluta de uma raça e na necessidade da exterminação de outra? Costumo dizer que Hitler era um gênio do Mal, pois, analisando friamente, percebe-se que ele e sua "equipe" conseguiram manobrar populações com artimanhas muito eficazes a partir de idéias inconsistentes que não encontravam respaldo lógico. E é repugnante perceber que ele conseguiu levar a cabo suas intenções, matando milhões de pessoas, especialmente judeus inocentes, e praticando um dos crimes mais repulsivos da história.
Contudo foram vários os fatores que influenciaram os Líderes e as Formas de Liderança, como as influências religiosas e militares, podemos destacar na cultura ocidental a filosofia de Jesus Cristo, na Enciclopédia Bíblica: A confissão de fé em Cesareia de Filipo (Mt 16:13-20) marcou um importante ponto de viragem no relacionamento dos discípulos com Jesus.... Agora, pela primeira vez deram sinais de uma compreensão mais madura e de um apreço por essa missão.
Já na filosofia de Sun Tzu com a Arte da Guerra na cultura Oriental, CLAVELL (1999, p.11) argumenta: Se as ordens de comando não forem bastante claras, se não foram totalmente compreendidas, então a culpa é do General. Porém se as ordens são claras e os soldados, apesar disso, desobedecem, então a culpa é dos seus oficiais. Existe a lenda, que Sun Tzu tenha inspirado Napoleão em suas táticas de guerra para dominar parte da Europa, segundo o mesmo autor.
2.1 A Liderança e a Administração
Dentro da origem histórica da humanidade, voltamos no tempo para explicitar o desencadeamento da evolução do convívio social do Homem. Seguindo esta mesma linha, CHIAVENATO (2000, p. 03) nos remete a tempos remotos da história e nos apresenta que: Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares que remontam a época dos assírios, babilônios, fenícios e egípcios etc.
Contudo, a história da administração é relativamente recente e teve como fator disseminador o aparecimento da grande empresa, mas o fenômeno que provocou o seu aparecimento e da moderna administração, foi a Revolução Industrial, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX.
O fenômeno da Revolução Industrial trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas. Seu início foi na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação desse invento no processo de produção provocou um grande surto de industrialização, que se espalhou por toda a Europa e Estados Unidos rapidamente.
Um dos pais da Administração coloca que: Para obter dos chefes de serviço, nessas condições, uma colaboração real e ativa, é necessário um hábil condutor de homens, que não tema nem o trabalho nem as responsabilidades. Reconhece-se o líder na dedicação dos subordinados e na confiança dos superiores. FAYOL (1990, p.10).
Dentre os Princípios Gerais da Administração de Taylor, podemos destacar princípios que deram formalidade a liderança no ramo da Administração: O Princípio da Autoridade e Responsabilidade; O Princípio da Hierarquia e o Princípio da Unidade de Comando. Princípios esses, apresentados por CHIAVENATO (2000, p.07), que começaram a desenhar o desenvolvimento e a importância das lideranças nas organizações, demonstrados a seguir:
- Princípio da Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, aspectos indispensáveis à atividade administrativa. A Autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade emana do subordinado perante o superior. A Autoridade (frente aos subordinados) deve corresponder à Responsabilidade (frente ao superior) e vice-versa. Ambas devem ser equivalentes e balanceadas. O enunciado deste princípio é de que deve haver uma linha de Autoridade e de Responsabilidade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo até a base da organização empresarial.
- Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: A Hierarquia representa o volume de autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou órgão da empresa. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade e responsabilidade. Quanto maior a empresa, maior o número de níveis hierárquicos. Normalmente, a organização de uma empresa representa uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, formando uma pirâmide.
- Princípio da Unidade de Comando: Cada pessoa deve subordinar-se a um e somente único superior. Funciona para evitar duplicidade de chefia e conseqüência confusão de ordens de vários chefes para um único subordinado. Assim, cada subordinado deve ter apenas um chefe e receber somente dele as ordens de trabalho.
A Liderança começa a ter destaque na Teoria das Relações Humanas, mas antes de merecer este destaque, vamos mostrar as teorias que antecederam essa teoria, onde a liderança não foi citada de forma direta, mas que mesmo assim não deixaram de ter sua contribuição ao seu desenvolvimento e sua conceituação.
2.1.1 Teoria da Administração Científica
Assim, a Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas, com a Administração Científica de Frederick Winslon Taylor (1856-1915), que buscou substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos e por Taylor, que se voltou para a racionalização do trabalho dos operários, com a Organização Racional do Trabalho (ORT), que tem como destaque o aspecto da Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.
2.1.2 Teoria Clássica da Administração
A preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Henry Fayol (1841-1925), que foi a corrente administrativa predominante na primeira metade do século XX, que visava a estrutura organizacional e os princípios universais de administração, que define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Seus princípios complementaram os princípios de Taylor, sistematizando-os sem muita originalidade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época.
Assim, mesmo que a questão da liderança não tenha sido citada nas Teorias da Administração Científica e Clássica, ambas tiveram sua contribuição, pois representaram um marco no campo da administração. Elas influenciariam as teorias posteriores até chegarem às teorias que deram destaque a importância da Liderança nas Organizações.
2.1.3 Teoria das Relações Humanas
Com a abordagem humanística, surge a Teoria das Relações Humanas, vinda da crítica às teorias anteriores, sendo a corrente administrativa iniciada com a Experiência de Hawthorne e que enfatiza a importância das pessoas, dos grupos sociais e da organização informal em contraposição aos pressupostos formais da Teoria Clássica. Essa Teoria buscou corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos.
Assim da decorrência da Teoria das Relações Humanas, constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas, já que a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações, pois os autores clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança, pois ela não chegou a constituir um assunto de interesse.
2.1.3.1 Conceitos de Liderança
Em qualquer tipo de organização humana, a liderança é necessária, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos, seja em grupos sociais. A liderança é essencial a todas as funções da Administração, pois o administrador precisa estar se relacionando constantemente com as pessoas e para isso precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
A conjuntura que se delineou no passado, caracterizada pelo líder totalitário, não é mais aceita com o advento e consolidação da democracia, principalmente nos países ocidentais. A mudança do líder de nação observou mudanças também no líder das empresas e organizações, onde mãos de ferro dão lugar a flexibilidade e a ponderação. A liderança, portanto vai ganhando outras facetas. É neste contexto contemporâneo onde se observa o conceito de liderança e as características de um líder.
Assim, para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, sendo necessária em todos os tipos de organização humana, tanto nas empresas quanto em cada um de seus departamentos. Sua ligação principal a administração é que a lideranças é essencial em todas as funções da Administração, levando a necessidade do administrador conhecer a natureza humana e saber assim, conduzir as pessoas, isto é, liderar.
Assim CHIAVENATO (2003, p.122) nos apresenta a seguir, os ângulos que foram adotados pelos humanistas da Teoria das Relações Humanas sobre os conceitos de liderança:
1- Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança ocorre como um fenômeno social exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de maneira modificar o comportamento de outra de modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida. O poder é um potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade (o conceito mais restrito destes todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.
2- Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa capaz de dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução de incerteza do grupo, e o comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisões. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas. .
3- Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:
2- Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa capaz de dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução de incerteza do grupo, e o comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisões. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas. .
3- Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:
· A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio.
· A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfazer por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais.
· Para a pessoa, o processo de usar relações com outras pessoas é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades.
A pessoa não espera que a relação seja capaz de lhe proporcionar os meios de satisfazer uma necessidade que ocorra naturalmente, mas ela própria procura os relacionamentos adequados ou utiliza os relacionamentos já existentes com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais. Há uma relação funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades. Segui-lo pode constituir para o grupo um meio par aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas. .
4- Liderança como processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas os grupos nos esforços para a realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder (l) nos subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela equação: L= f(l,s,v). A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação e da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
4- Liderança como processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas os grupos nos esforços para a realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder (l) nos subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela equação: L= f(l,s,v). A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação e da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
2.1.3.2 Teorias sobre liderança
A liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. Existem várias teorias sobre liderança, porém de acordo com a Teoria das Relações Humanas foram classificadas em três grupos:
a) Teorias de traços de personalidade - São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distinta da personalidade. Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
· Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso.
· Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
· Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
· Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
A teoria dos traços é criticada por diversas razões, que ocorrem pelo fato desta teoria não ponderar a importância de determinados traços que deveriam ter mais destaque do que outros; a não consideração da influência dos subordinados em sua reação com a liderança; não consideram a relevância dos traços de acordo com os tipos de objetivos e o fato de considerar o líder incondicional.
b) Teorias sobre estilos de liderança - São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas qual o líder orienta sua conduta. Muito importante, enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder é, a abordagem de liderança se refere aquilo que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.
A teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com as características pessoais de personalidade se refere aos três estilos de liderança:
Os Três Estilos de Liderança | ||
Autocrático | Democrático | Liberal (laissez-faire) |
· líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo. · O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada um por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. · O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. · O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. | · As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. · O grupo esboça as providências para atingir o alvo e é aconselhado pelo líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. · A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. · O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” as críticas e elogios. | · Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. · A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que os pedissem. · A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. · O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado. |
Tabela 01 – Os três estilos de liderança – Chiavenato (2003 p. 125)
Figura 01 - As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança, Chiavenato (2003, p. 126)
c) Teorias Situacionais de Liderança
As teorias situacionais procuram ser menos limitadas e simples como as teorias anteriores, pois explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo, partindo do principio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação e sim que cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
Essa teoria passou a ganhar predominância na tória administrativa, já que é mais atrativo aos administradores por oferecer maiores possibilidades de mudar as situações para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo a situação, servindo a condições mais variadas.
A localização de um líder depende da posição estratégica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicações e não apenas de suas características de personalidade.
O administrador possui com essa teoria uma ampla gama de padrões de comportamento de liderança que pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados, como podemos observar no quadro a seguir: Continuum de padrões de liderança.
Figura 02 – Continuum de padrões de Liderança – Chiavenato (2003, p. 127)
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança. Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que os liderados necessitarem.
No gráfico anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças:
· Forças no administrador, como: seu sistema de valores e convicções pessoais; sua confiança nos subordinados; suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; seus sentimentos de segurança em situações incertas.
· Forças nos subordinados, como: sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; sua disposição de assumir responsabilidade; sua segurança na incerteza; seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; sua compreensão e identificação do problema; seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; sua expectativa de participação nas decisões.
· Forças na situação, como: o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; a eficiência do grupo de subordinados; o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; a premência de tempo.
Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Figura 03 – As teorias sobre liderança – Chiavenato (2003, p. 123)
A mais antiga explicação de liderança é a abordagem genética, a crença de que a habilidade de liderança é transmitida geneticamente. A frase "um líder é inato, não feito" resume essa abordagem. A força da abordagem genética é que ela prontamente explica as origens da liderança: se você é um líder é porque você herdou genes de liderança ou de sua mãe ou de seu pai ou de ambos.
A "Teoria de Características da Liderança", seriamente investigada após a Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de líderes bem-sucedidos continuam no topo da lista dos best-sellers. A teoria de características da liderança, que também é uma teoria genética, não é amplamente aceita nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliação de desempenho do funcionário.
Finalmente, a "Teoria da Liderança Genética" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declínio nas habilidades de liderança entre a realeza européia, mudança essa pequena comparada com o surgimento de uma liderança industrial nos séculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que não pertenciam à realeza conseguiram poder e influência devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria genética não pôde explicar adequadamente por que esses indivíduos chegaram a posições de liderança.
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
2.1.4 Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se por volta da década de 1940 e seu surgimento ocorreu devido aos seguintes aspectos:
· A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
· A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;
· O crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;
· O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.
Assim, Max Weber distingue três tipos de sociedade, onde para ele, cada tipo de sociedade correspondende um tipo de autoridade, colcando-a como a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido. Está relacionado ao poder, que implica no potencial para exercer influência sobre as outras pessoas e Weber já conceitua como sendo a probabilidade de impor a própria vontade dentro de uma relação social, mesmo contra qualquer forma de resistência e qualquer que seja o fundamento dessa probabilidade.
· Sociedade Tradicional – predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval;
· Sociedade Carismática – predominam características místicas, arbitrárias e personalistas;
· Sociedade Legal, Racional ou Burocrática – predominam formas impessoais e uma racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos, etc.
A autoridade então, implica em proporcionar o poder e essa recíproca nem sempre é verdadeira já que depende da legitimidade, que é o motivo que explica porque um determinado número de pessoas obedece as ordens de alguém, conferindo-lhe poder. A partir da aceitação torna o poder legítimo e então se concretiza o domínio para com os seus subordinados.
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Autoridade Poder Potencial Legitimidade
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Poder Dominação Aparato Administrativo
Max Weber aponta três tipos de autoridade legítima, a saber:
· Autoridade Tradicional – quando os subordinados aceitam as ordens de seus superiores como justificadas, por que essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas.
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Líder Senhor Legitimação Dominação tradicional
· Autoridade Carismática – quando os subordinados aceitas as ordens do superior justificadas, por causa da influência da personalidade e da liderança do superior com o qual se identificam.
Líder Carismático Aparato administrativo Dominação carismática · Autoridade Legal, Racional ou Burocrática – quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais derivam o comando. É o tipo de autoridade técnica. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regas e regulamentos legais previamente estabelecidos.
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Líder Legitimidade Aparato administrativo Dominação Legal
Figura 04 – Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas características segundo Weber – Chiavenato (2003, p. 261)
A Teoria da Burocracia teve destaque para as seguintes características demonstradas no quadro abaixo:
Figura 05 – As características da burocracia segundo Weber – Chiavenato (2003, p. 266)
Assim, mesmo estabelecendo padrões amplos de autoridade e contribuindo com conceitos de relações de superiores e subordinados, a Teoria da Burocracia porporcionou uma maneira muito racional de organizar as pessoas. Embora considerasse de forma mais global sua abordagem com os problemas organizacionais e buscasse considerar todas as variavéis envolvidas no comportamento, estabeleceu uma impessoalidade muito forte nos relacionamentos através de um hierarquização extrema. Pecou em sua inflexibilidade frente as mudanças e o meio ambiente.
Contribuiu de certa forma a questão da liderança, consideranço os impactos da sociedade e como sua características influênciam aos tipos de autoridade, porém quando falamos em liderança temos que pensar nas pessoas e essa teoria buscou considerar as pessoas como máquinas voltadas para cumprir com as tarefas que foram ordenadas a realizar, abrindo mão de formas de liderança que considerassem o homem como um ser social interagindo dentro de relações sociais. Utilizava de forma geral a liderança com a função de exercer domínio sobre os subrodinados num sistema fechado de rígido respeito a regras, normas e regulamentos.
2.1.5 Teoria Comportamental da Administração
A Teoria Comportamental, também conhecida como Teoria Behaviorista da Administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa com a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores como a Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia, além da adoção de posições explicativas e descritivas. Os principais nomes dessa Teoria são destacados a seguir:
Figura 06 – Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administração- Adaptado – Chiavenato (2003, p. 329)
As pessoas continuam em foco, porém dentro de um contexto organizacional mais amplo, onde a Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Muitos consideram que representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947, com o livro O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon que dá início da Teoria das Decisões e críticas às Teorias Clássica e das Relações Humanas, iniciando a Teoria Comportamental.
Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. Com essas considerações o administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas e obter o melhor de seus desempenhos e a qualidade de vida dentro das organizações, onde para explicar o comportamento organizacional, fundamentou-se no comportamento individual das pessoas.
Maslow apresentou a teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estao organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, onde colaca as nessecidades fisiológicas e de segurança como secundárias e as necessidades de auto-realização, de estima e sociais como primária.
Figura 07 – Pirâmide de Maslow - Adaptado – Chiavenato (2003, p. 331)
As necessidades humanas assumem formas e expressões que variam de acordo com o indivíduo e sua intensidade manifestada por ele. A teoria de Maslow oferece um esuqema orientador e útil para a atuação do administrador, mesmo que cientificamente as pesquisas não chagaram a valida-la e outras até invalidaram-na.
A figura a seguir mostra como as necessidades humanas básicas possuem fatores de satisfação e frustação.
Figura 08 – A satisfação e a não-satisfação (frustração) das necessidades humanas básicas - Adaptado – Chiavenato (2003, p. 333)
A Teoria Comportamental destaca também o Processo Decisório, devido a todo indivíduo ser considerado um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.
Assim o homem administrativo tem em sua essência a tomada de decisões. Procura assim, a maneira satisfatória e não a melhor maneira de fazer um trabalho. Esse comportamento não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado, já que na tomada de desição não é possivel ao homem administrativo procurar todas as alternativas possíveis.
A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
Figura 09 – Comparação entre processo decisório clássico e comportamental - Adaptado – Chiavenato (2003, p. 351)
Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
Figura 10 – Teoria Comportamental da Administração – Adaptado -Valentin (2007)
Conclui-se que a Teoria Comportamental teve importância fundamental as transformações nos conceitos de liderança nas organizações e nos apresentando novos estilos de liderança. Nos mostra como as organizações precisam cada vez mais de líderes transformadores e sua impostância é vital para os rumos das organizações e sua permanência no futuro.
2.1.5.1 Novas Proposições sobre Liderança
Através da Escola das Relações Humanas se desenvolveu a literatura sobre liderança e a Teoria Comportamental assumiu o seu lado humano, onde surgem as seguintes expressões:
· Liderança Transacional - Envolve líderes extremamente eficientes em dar as pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores ganhem um tratamento diferenciado, sendo valorizados, apreciados e recompensados.
· Liderança Transformadora – Envolve líderes preocupados em criar uma visão e que conseguem levar as pessoas em direção a esta visão. São visionários e condutores de mudanças, transformam e renovam.
A Gestão participativa defendida por Rensis Likert, demonstra que a gestão eficaz é fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicação para que exista uma maior concentração de idéias e de objetivos.
Dentre os estilos de liderança apresentados por Likert em 1976, que buscou desenvolver os seus estudos sobre Liderança, aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do seu comportamento, são assim propostos, quatro tipos de Liderança:
· Autoritário Explorador: Típico da Gerência baseada na punição e no medo, imposição total das diretrizes do líder.
· Autocrático-benevolente: O líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas.
· Consultivo (laissez-faire): O líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões, baseia-se na comunicação, mas a maioria das decisões vem do topo.
· Participativo: Existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos e na preparação das decisões, o processo decisório é em grupos de trabalho que se comunicam entre si, por meio de indivíduos (elos de ligação) que ligam componentes, líderes de equipes ou outros que também fazem parte de um ou mais grupos. É o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto ainda pouco encontrado na prática.
Já John Kotter (1997) identifica três processos de liderança: estabelecer uma direção, alinhar as pessoas e motivar e inspirar. Cabendo ao líder as formas de lidar com esses processos na prática, enquanto Warren Bennis assegura que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida e concluiu através de sua pesquisa, com uma amostragem de 90 líderes, que os líderes têm em comum quatro competências vitais:
· Gerência da Atenção – O líder, através de sua visão, desperta atenção e o comprometimento das pessoas que trabalham com ele, e compartilham a mesma visão.
· Gerência do Significado – Os líderes se comunicam de forma simples, mesmo nos assuntos mais complexos e se especializam em dissecar informações.
· Gerência da Confiança – A confiança é essencial em todas as organizações e para esses líderes ela se reflete na consistência de propósito e no tratamento as pessoas do seu convívio. São líderes admirados independente de concordarem ou não com suas ações.
· Gerência de si próprio – Os líderes conseguem identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, bem como aceitar e buscar melhorar e minimizar seus pontos fracos.
De forma geral nos permite uma idéia mais clara do significado da gerência. A liderança além de estar presente em toda a organização também é sentida amplamente, sendo responsável por dar ritmo e energia investida ao trabalho. Investe de poder e força dando a liderança um efeito coletivo.
2.1.6 Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência enfatiza que tudo é relativo nas organizações e nas teorias administrativas, baseia-se na premissa da inexistência de um modelo que se adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças ocorrem nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências.
No inicio da década de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Essa pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgiu então à teoria da contingência. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
O ambiente é um contexto que envolve a organização (sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organização.
Com essa abordagem, portanto, a ênfase passa a ser dada ao ambiente e de que forma suas influências impactam na organização. É no ambiente que estão às causas das características das organizações, assim, não há uma forma única de se organizar, onde é relevante as características ambientais. A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial sugere que a organização é um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial verifica as relações dentro e entre os subsistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica além da necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional em função do grau de incertezas.
Dentro desse ambiente geral está uma série de conjuntos de condições comuns a todas as empresas, como as condições tecnológicas, políticas e outras mais, que estão sempre modificando as organizações através de desafios internos e externos, propondo uma sociedade extremamente dinâmica e mutável. Os autores da abordagem contingencial propõem uma concepção do homem complexo, por ser um sistema vivo, de valores, percepções, características pessoais e necessidades. O homem se desenvolve através da sua resposta a resolução dos problemas que se apresentam no seu defrontamento com o ambiente externo, seja na família, com amigos, nas organizações onde atua etc.
Assim a tendência dos conceitos de equipe começaram a ser a direção dos esforços das empresas para a sua implementação. As organizações começaram a desenvolver meios para delegar autoridade e dispersar a responsabilidade em todos os níveis por meio da criação de equipes participativas para alcançar o comprometimento das pessoas, destacadas a seguir:
· A Importância das Equipes - À medida que os sistemas hierárquicos tradicionais dão lugar a métodos de trabalho polivalentes, o trabalho em equipe está se tornando o método preferido das empresas. Portanto seja como líder de um grupo ou gerente de vários, é parte essencial da vida profissional, sendo um desafio e o fundamento para uma administração bem-sucedida.
Uma verdadeira equipe é uma força dinâmica, mutante, viva, formada por pessoas que se reúnem para trabalhar. Através dessa interação, discutem objetivos, avaliam idéias, tomam decisões e buscam alcançar juntas suas metas.
Montar uma equipe é tarefa básica de todo líder. Cada vez mais as equipes ganham maior importância nas organizações e, por conseguinte, tudo que envolve a liderança passa ter destaque e grandes equipes são frutos de grandes líderes.
2.1.6.1 Teoria Contingencial de Liderança
Conhecer as pessoas, os processos de grupos, a cultura organizacional e o modo como os processos interagem entre si passou a ser uma exigência essencial de qualquer líder que almeje sucesso no mundo dos negócios e das organizações.
O modelo contingencial de liderança proposto por Fiedler baseia-se no fato de que não existe um estilo único e melhor de liderança que sirva para toda e qualquer situação. Os estilos eficazes de liderança são contingenciais, onde o desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder.
A etapa a seguir, está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é único. Para esse autor, há três dimensões situacionais que influenciam a eficácia da liderança:
· Relações líder-membros - O grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder, é o grau de aceitação do líder pelos membros do grupo e vice-versa.
· Estrutura da tarefa - O grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, estruturadas ou desestruturadas);
· Poder da posição do Líder - O grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário. Refere-se à dimensão da autoridade formal que lhe é atribuída, independente do seu poder pessoal.
Assim, essas três dimensões se apresentam em várias combinações e graduações, e com isso as oportunidades proporcionadas podem ser favoráveis ou desfavoráveis para que os bons resultados sejam alcançados pelo lidere. Além disso, o líder pode apresentar duas orientações:
· Orientação para relações humanas – Tende a uma abordagem democrática e participativa e não diretiva com os seus subordinados.
· Orientação para a tarefa – Tende a uma abordagem controladora e diretiva, focada na atividade e no resultado da tarefa.
Combinando os líderes com a situação ao seguir essas duas orientações, combinam-se os estilos de liderança com a situação em que o líder se encontra. Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a tarefa como tendo um melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para relacionamentos se saiam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Com estas duas orientações chegamos à representação gráfica do modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385):
Figura 11 – O Modelo de Fiedler (Robbins, 2000, p. 385)
Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderança orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e concluiu que os líderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam um desempenho melhor. Porém, os líderes orientados para as pessoas desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente favoráveis – categorias IV a VI.
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um estilo de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico estariam resumidas a mudar os líderes de área e a mudar as variáveis da situação (dando mais poder ao líder, por exemplo).
Então, a liderança eficaz depende das três dimensões situacionais, onde essas dimensões definem o que é favorável e desfavorável ao líder. Isso significa que o líder deve ajustar seu estilo a essas dimensões situacionais para obter êxito.
Com isso, finalizamos as influências e contribuições que as Teorias Administrativas deram à liderança, cada qual com seu foco e suas características que nos levaram aos conceitos de formatos de liderança atuais através de novas tendências.
3 – Tipos de Liderança
A Liderança é um fenômeno relacional, os atos geram por meio da influência, reações nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos líderes. O relacionamento entre líder e liberado não se dá, entretanto, no nada, pois envolvem situações e contingência das mais variadas. Ambos atuam num cenário dinâmico de interações, permeadas por intenções e finalidades limitadas em algum tipo de estrutura, como ó o caso da empresa. Uma das alternativas para a análise da eficácia dos estilos de liderança considerados é verificar como os atos de influências em termos da energia despendida pelo líder e grau de controle que esse tem sobre o liderado, atuam no grau de envolvimento desse último.
O status antes atribuído aos líderes, segundo Kordis e Ribeiro, beirava a “quase-perfeição” da natureza, pois os colocavam no mais alto patamar dos seres humanos, onde eram considerados que os líderes empresariais possuíam as mais nobres qualidades, como sabedoria, inteligência e outras necessárias para se alcançar sucesso na vida. Assim como poucos, mas notórios líderes empresariais passaram no mundo atual a cometer crimes, a liderança empresarial passou a ser vista como algo vil.
Prosseguindo com os mesmos autores, colocam-se três alicerces básicos da liderança, na exigente economia atual, que são: propósito, visão e valores.
· Propósito – É a razão da existência de nós, nossa equipe e nossa empresa. Simplificando, é a justaposição entre a nossa própria paixão e as necessidades do mundo. Se essa justaposição for grande estamos cumprindo nosso propósito durante a maior parte do tempo, mas se for pequena, ou nem existir, significa que estamos distante do nosso propósito, e quando isso acontece, surgem os problemas.
A importância do propósito está ligada diretamente à possibilidade, de que ao produzirmos nossas maiores contribuições para mundo, podemos tanto nós quanto a organização experimentar um alto nível de satisfação e realização ao mesmo tempo. Como a maioria das organizações é motivada apenas pelo lucro, esse propósito é colocado no final da liste de prioridades.
Assim ao nos questionarmos sobre o que mais queremos na vida, a maioria das pessoas, incluindo os líderes, responderão que querem a felicidade, e também, deixar uma marca positiva nesta vida. O dinheiro, não é para a maioria o principal.
Seguindo esta mesma idéia, o filósofo, Mário Sérgio Cortella nos questiona sobre “Qual é a tua Obra?”, e nos afirma que seremos motivados a compreender que a nossa obra é muito mais ampla do que qualquer atividade que realizemos, sendo o maior desafio para o líder é inspirar, animar as pessoas a se sentirem bem com o que fazem e a se sentirem integradas à obra para qual nasceram.
Contudo, a sociedade coloca como recompensa o lucro, e assim o propósito fica em segundo plano. Os líderes empresariais passam a ser pressionados a dar retorno aos acionistas da empresa e as medidas passam a visar o curto prazo, podendo essa visão de curto prazo tornar-se um sério problema.
· Visão – De forma direta, podemos classificar o alcance da visão de um líder pela sua experiência, pois no líder com pouca experiência a visão se limita aproximadamente há dois anos, enquanto que para o mais experiente poderá enxergar de dez a vinte e cinco anos à frente. Assim quanto maior o nível de experiência a visão de um líder poderá ser projetada para além do tempo em que viver. “Se você quiser um ano de prosperidade, cultive trigo. Se quiser dez anos, cultive árvores. Mas, se quiser cem anos de prosperidade, cultive pessoas”. Provérbio Chinês.
Isso ocorre porque no mundo empresarial é extremamente necessário estar atento a um futuro distante, e cabe ao líder estar pronto para conduzir seus seguidores a concretizar uma visão, que será baseada em propósitos e valores, e não apenas no lucro. “Visão é enxergar o seu propósito perfeitamente cumprido no futuro. Geralmente, quanto maior a sua posição de liderança, maior será o alcance da sua visão”. KORDIS e RIBEIRO (2004, p.60).
Ao se valorizar os propósitos e os valores as possibilidades de lucro são maiores, porém envolve nesse caminho para o sucesso um tempo maior, onde as ações são mais voltadas a longo prazo.
Assim, grandes líderes são visionários, vêem o futuro antes dos outros e possuem a habilidade de pensar naquilo que ainda não existe, transformando suas idealizações em realidade.
· Valores – São os princípios mais profundos que guiam o comportamento das pessoas, sendo algo difícil de ser modificado, pois necessitam para isso situações de impacto, sendo considerada perda de tempo a tentativa de fazer alguém adotar um determinado grupo de valores.
Assim, os valores corporativos são importantes para a organização, sendo por meios deles, definido a interação de seus colaborados junto à empresa. A real motivação vem de valores mais profundos. É necessário identificá-los nas pessoas ao nosso redor para que possamos motivá-las e integrá-las mais facilmente aos valores da empresa.
Para isso, a identificação dos valores pessoais dos colaboradores só é possível se os conhecermos.
Não são só os valores pessoais que têm a sua importância, pois os valores corporativos é importante para a organização. É por meio destes valores corporativos que as pessoas tomam conhecimento das características da empresas em geral, como suas atitudes e comportamentos em uma tomada de decisão e como o negócio é conduzido.
As empresas devem equilibrar seus valores corporativos com os valores pessoais de seus colaboradores, contudo estes valores devem ser bem assimilados e compreendidos por todos. Assim compreendemos o que é realmente importante para esses colaboradores e o que os motiva a fazer o que fazem.
Seguindo a questão motivacional, identificamos que o dinheiro é um motivador de curto-prazo, pois ao se refazer seu estilo de vida, logo, não teremos mais o dinheiro como motivador. A verdadeira motivação vem de valores mais profundos. Daí surge à necessidade dos líderes identificarem esses valores nas pessoas, pois ao identificarmos isso nas pessoas ao nosso redor podemos motivá-las e integrá-las mais facilmente aos valores da empresa.
Identificar os valores pessoais não é algo difícil, de forma simples, precisa-se conhecer os funcionários. Assim, com base nos valores mais profundos identificados em sua equipe o líder deve usá-los como base a tomada de decisões.
Estando propósito, visão e valores em harmonia, as chances de sucesso são maiores, mesmo quando existe a tentação de trocá-los pelo lucro em curto prazo. Como afirma R. Buckminster Fuller: Nem tudo que é lucrativo é integro; mas tudo aquilo que é integro é lucrativo, nem que seja em longo prazo.
Dependendo da natureza do problema, ou seja, qualquer situação que precise da intervenção de um líder, a liderança pode ser de dois tipos:
· Liderança de Manutenção – Voltada para a manutenção de rotinas, administrativas ou operacionais, é necessário a ação de líderes, onde cada setor da empresa tem sua própria rotina e a estes responsáveis cabem a liderança. Grande parte desses líderes atua no nível operacional e desenvolvem a liderança de manutenção das operações.
· Liderança de Revolução – É exercida pelo líder que concentra o propósito, a visão e os valores da empresa e por aqueles que estão intimamente sintonizados com esses elementos, a atuação ocorre no nível participativo, criando ou recriando rotinas para que se adaptem às novas diretrizes da empresa. Os líderes visionários precisam da liderança de revolução para a implementação de suas idéias.
O processo decisório se configura com a liderança de revolução. Há decisões que competem aos líderes e outras que pertencem ao grupo, portanto, cada parte precisa conhecer os limites de suas atuações para que haja eficácia no que está sendo implementado.
No gráfico abaixo, podemos visualizar uma escala dentro da qual tramitam as decisões, onde o líder, quando anuncia seu objetivo tem total poder de decisão. Quando se começa a trabalhar para a formação do grupo que irá implementar sua idéia, há o trabalho de convencimento, que reduz seu poder de decisão. Já quando o grupo está formado, o líder discute a estratégia para chegar ao resultado, assim igualam-se o poder de decisão do líder e do grupo.
Figura 12 – Escala de Decisão (Kordis e Ribeiro, 2004, p. 69)
À medida que o grupo se integra, aumenta suas responsabilidades e sua autonomia nas decisões, assim o líder só é consultado em determinados casos, como dúvidas em uma operação por exemplo. Isso não quer dizer que o líder não possa intervir quando necessário, porém seu poder de decisão estará se reduzindo e se tornando mais grupal.
Implementada a idéia do líder, se cria uma rotina a ser mantida pelo grupo, chamada de gerenciamento consensual, que nada mais é, do que a transferência da responsabilidade decisória do líder para o grupo integralmente e para isso precisa-se ter uma liderança. A liderança que originalmente era de revolução passa agora a ser de manutenção.
3.1 Características dos Líderes
Um líder deve ser hábil em estabelecer propósito, visão e valores aos seus liderados, se forem considerados somente dentro da empresa, deveria se levar em conta o nível de maturidade da equipe, mas como a personalidade de um líder não estabelece limites ao usar propósito e paixão em sua liderança, a vida pessoal e profissional passa a ser uma só.
Dessa forma os aspectos pessoais e profissionais do líder devem estar sincronizados no que se referem a propósitos, visões e valores tanto na sua vida pessoal quanto dentro da organização, para reforçar isso temos a afirmação de Gail Sheehy (2003 apud KORDIS e RIBEIRO, 2004, p.78): O segredo de um líder está nos desafios que ele enfrenta ao longo da sua vida e nos hábitos de ação que, enfrentando-os ele adquire.
A arte de liderar vivencia-se num processo dinâmico e essa característica deve fazer parte do líder. O Eneagrama a seguir representa o ciclo dinâmico da vida que se seguem em nove tipos básicos de personalidade. Assim, existem três atributos que formam a estrutura do líder: propósito, visão e valores, que formam um centro de força na qual emergem todas as demais características que são: comprometimento, realidade, comunicação, assertividade, integridade e avaliação.
Para existir um líder, ele deve ter um propósito, uma visão bem definida e valores firmes, onde a figura a seguir demonstra a necessidade de sinergia entre os atributos que formam a estrutura do líder.
Figura 13 – Eneagrama da estrutura de liderança (Kordis e Ribeiro, 2004, p. 72)
Dentro dessas características principais do líder devemos destacar as características que complementam a estrutura do líder:
· Comprometimento (1) – O comprometimento nos leva a gerar a energia necessária para a realização e concretização do que nos propomos e isto só ocorre com o comprometimento que assumimos as nossas atividades. O comprometimento do líder o torna responsável pelo objeto de seu compromisso, respondendo tanto pela sua participação no projeto como na participação de terceiros e pela realização do que estiver sendo projetado. Isso se refere, no eneagrama, ao impulso do ponto 01 até o ponto 04.
· Realidade (4) – O líder necessita manter constante e estreito o contato com a realidade, buscando não só a sua percepção como também como ela é percebida pelos outros, buscando sempre observá-la de forma objetiva. Por esse caminho ele terá condições de traçar o caminho em direção a uma meta e tudo mais que é necessário para sua realização específica. Isso se refere, no eneagrama, ao ponto 04 e a interação com a realidade remete ao ponto 02.
· Comunicação (2) – Os resultados obtidos pelo líder estão relacionados diretamente à efetividade da sua comunicação e isso torna primordial saber utiliza-la adequadamente, o que resultará através dela seus resultados. A comunicação eficaz ocorre quando interlocutores têm uma linguagem comum e cabe ao líder reconhecer o canal de comunicação de seus interlocutores, identificando se são visuais, auditivos ou cinestésicos.
Visuais | Auditivas | Cinestésicas |
· Pessoas que pensam, em sua maioria, por meio de imagens e assimilam melhor as orientações quando lhes são apresentados gráficos e diagramas. | · Pessoas que aparentam dispersão, mas captam e assimilam com facilidade tudo que ouvem, pois têm a capacidade de abstração bem desenvolvida. | · Pessoas que não se satisfazem em ouvir nem ver as orientações, necessitando manusear papéis ou estabelecer contato físico com o material. |
Tabela 2 – Eneagrama - adapatado (Kordis e Ribeiro, 2004, p. 99)
O líder deve ter clareza e objetividade ao transmitir aos liderados suas orientações. Sua expressão deve romper resistências e desenvolver a habilidade de adaptar sua mensagem às necessidades, preocupações, temperamentos e vocabulário de todos aqueles com os quais terá de interagir. Isso se refere, no eneagrama, ao ponto 02, onde a comunicação e a parceria remetem ao ponto 08.
· Assertividade (8) – Também conhecida como firmeza e autoridade, a assertividade é a arma para que o líder faça acontecer. Em fases de mudança ela deve ser complementada pela intuição, que nos permite tomar decisões certas com dados incompletos. Isso se refere, no eneagrama, ao ponto 08, onde a autoridade e o poder remetem ao ponto 05.
· Integridade (5) – É a habilidade do líder de refletir valores pessoais, que são imprescindíveis, na sua linguagem e no seu comportamento, firmando seu comprometimento com a verdade, valores e transparência. O grau de confiança resulta da comunicação e comportamentos íntegros que as pessoas têm para com o líder. Isso se refere, no eneagrama, ao ponto 05, onde a individualidade e finalização de processos remetem ao ponto 07.
· Avaliação (7) – É fundamental para o líder avaliar seus projetos, independente dos resultados alcançados. O fruto dessa revisão é o aumento da segurança da equipe e o grau de confiança ao líder, assim aumentando sua produtividade nos próximos projetos e auxiliando em novos planejamentos. O maior engano que se pode cometer na vida é ter sempre o medo de cometê-los. Isso se refere, no eneagrama, ao ponto 07, onde o planejamento e o aperfeiçoamento remetem de volta ao ponto 01, reiniciando o ciclo.
3.2 Tipos de Líderes e seus estilos
No cotidiano das organizações existem dois grupos abrangentes de líderes. A autoridade hierárquica estabelece, através do cargo, um líder formal, já o líder informal ocorre para aquele que se destaca perante aos outros empregados, meio que estabelecido pelo grupo, de acordo com suas próprias características apresentadas.
· Líder Formal - É alguém que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o título de gerente, diretor ou supervisor. A quantidade de poder é teoricamente determinada pela posição ocupada dentro da organização. As políticas de promoção organizacional são feitas para garantir que as pessoas com habilidades técnicas e de liderança ocupem posições de poder.
· Líder Informal - Não terá o mesmo título de liderança oficial, mas exercerá uma função de liderança. Esse indivíduo, sem autoridade formal, designação de poder, posição ou até mesmo responsabilidade, pode pelo mérito de um atributo pessoal ou desempenho superior influenciar outros a exercer a função de liderança.
A base dos estilos adotados pelos líderes são os estilos pessoais, e assim tendem a um ou mais estilos pessoais, onde ao definir sua liderança terá um estilo simples ou complexo que varia de acordo com a predominância do uso dos estilos pessoais de liderança.
Cada líder contribui para a empresa através do rendimento de sua equipe, cada qual com o seu próprio estilo. Com isso, revela suas habilidades de acordo com as necessidades das organizações, demonstrando habilidades específicas que corresponderão a quatro tipos primários de líder:
· Idealizador
· Comunicativo
· Realizador
· Organizado
Cabe ao líder dosar suas habilidades de acordo com as necessidades da empresa, pois cada tipo revela uma habilidade específica que pode não condizer no momento como a mais adequada, como exemplo podemos citar no caso de uma empresa que precise de agilidade para manter-se competitiva no mercado e possui um líder idealizador, que fique só tendo idéias, quando na verdade há a necessidade de ação.
Com isso surge a necessidade de se exercer uma liderança de forma mais abrangente, com atenção à nossa evolução pessoal e descobrir maneiras de transcender o estilo primário de liderança, chegando a um dos cinco estilos complexos, que são:
· Intuitivo (Idealizador + Comunicativo)
· Empreendedor (Comunicativo + Realizador)
· Racional (Realizador + Organizado)
· Abstracionista (Organizado + Idealizador)
· Mediador (Idealizador + Comunicativo + Realizador + Organizado)
Com essa formação de estilos, chegamos a nove estilos de liderança de líder.
Os Nove Estilos de Líder | ||
Tipo de Líder | Ponto Forte | Ponto Fraco |
1 – Idealizador – Constrói uma visão positiva do futuro em cima de novas idéias. Se desgasta muito na implementação de projetos, inclusive gosta de trabalhar com mais de um ao mesmo tempo. Não tem clareza nem precisão ao delegar, dá muita autonomia aos membros do grupo e exerce controle insuficiente ou nulo sobre as atividades. | · Imaginação · Vivacidade · Espontaneidade · Curiosidade · Energia · Alegria · Prestativo · Entusiasta | · Rebeldia · Distração · Impulsividade · Inquietação · Egocentrismo |
2 – Comunicativo – Bom formador de equipes, conseguindo detectar, desenvolver e valorizar o potencial de cada um. Flexível, muda seus planos facilmente de acordo com o interesse das pessoas envolvidas. Gosta que todos os membros se sintam bem, dando-lhes apoio, porém se excede e chega a inibir opiniões contrárias às suas. Tende a criar grupinhos privilegiados dentro da equipe. Gosta de ser admirado e evita conflitos diretos exercendo sua influência através de seus contatos. | · Calor humano · Generosidade · Entusiasmo · Atenção · Adaptabilidade · Otimista · Popular | · Manipulação · Possessividade · Dissimulação · Falta de objetivi-dade |
3 – Intuitivo – Brilhante, competitivo e muito bem relacionado. Só chega a liderança se dominar suas variações de humor. Tem clareza no papel do líder como saber fazer as pessoas trabalharem em equipe, estimulando-as sem estabelecer muita competitividade. Oferece a cada uma a oportunidade de mostrar seu valor e sua criatividade. Suas decisões são intuitivas. | · Criatividade · Intuição · Calor humano · Compaixão · Espirituosidade · Gentileza · Percepção | · Inveja · Depressão · Escapismo · Auto-indulgência · Sensibilidade |
4 – Realizador – Precisão e racionalidade ao elaborar projetos, suas regras são rigorosas e não são mais discutidas na fase de execução de um projeto. Gosta e utiliza controles de qualidade. Submete a equipe numa disciplina rígida e inibe a criatividade dos colaboradores, porém valoriza a competência profissional. | · Idealismo · Ética · Objetividade · Sinceridade · Senso de justiça | · Dificuldade de delegar · Negligente com relacionamentos · Crítica · Autocrítica · Teimosia · Inflexibilidade Intransigência |
5 – Empreendedor – Se apresenta através do total envolvimento na liderança, faz com que seu entusiasmo sirva de modelo para o grupo e os induz a absorverem tal entusiasmo. Consegue estabelecer uma dinâmica produtiva no grupo. Estimula a competitividade entre os membros da equipe para que todos dêem o melhor de si. Gosta de desafios. | · Otimismo · Automotivação · Responsabilidade · Competência · Poder pessoal · Energia · Bons relaciona-mentos · Sabe delegar · Objetivos Claros · Simplicidade · Precisão · Criatividade · Intuitivo · Bom comunicador | · Vaidade · Pretensão · Egoísmo · Falsidade · Superficialidade · Oportunismo · Acha que todos devem ser iguais a ele |
6 – Organizado – É um líder que se supera nas situações mais difíceis, com habilidade única para implementar procedimentos eficazes e fazer com que sejam cumpridos. Para isso precisa estar bem informado sobre tudo que envolve as atividades. Valoriza a cooperação e a confiança entre os membros da equipe, trabalha como se fosse um deles e busca fazer com que todos se identifiquem com a empresa, incansavelmente. | · Coragem · Firmeza · Inteligência · Honestidade · Confiabilidade · Lealdade · Responsabilidade · Atenção | · Impaciência · Rigidez · Desconfiança · Controlador · Defensivo · Ansiedade |
7 – Racional – Ele ama o poder, irrita-se com a rotina e faz questão que suas ordens, sejam rigorosamente respeitadas. Exerce grande controle ao delegar. Considera os membros da equipe como colaboradores e espera que sejam produtivos e profundamente envolvidos com que estiverem fazendo. É preciso ao estabelecer as tarefas, para ele o trabalho bem feito seja decorrente do fiem cumprimento de instruções e deve ser natural sem necessidade de elogios. | · Combativo · Ativo · Arrojado · Determinação · Poder de decisão · Coragem · Energia · Lealdade · Sinceridade · Força | · Delega pouco · Inflexibilidade · Agressividade · Arrogância · Intransigência · Belicosidade |
8 – Abstracionista – É o líder que lidera detrás da mesa, em meio a livros e na frente do computador. Costuma ter uma secretária para intermediar o contato com os membros da equipe, preferindo os meios de comunicação que substituam o contato físico. Costuma comunicar suas decisões e decidi-las com critérios objetivos e sem a interferência de ninguém. Tem grande habilidade de entender e explicar as idéias e informações. É hábil em identificar falhas lógicas em projetos de qualquer natureza. | · Inteligência · Percepção · Criatividade · Objetividade · Calma · Receptividade | · Decide sozinho · Introversão · Arrogância · Egoísmo · Alienação · Teimosia |
9 – Mediador – Tem grande capacidade de aceitar as pessoas como elas são. Deixa os membros da equipe à vontade para trabalhar, porém estabelece compromissos a serem cumpridos. Precisa de tempo para decidir e refletir frente as situações, com isso sempre se cerca de informações além de ouvir as pessoas envolvidas e suas contribuições as decisões. O processo, porém de refletir as opiniões de todos é só seu. | · Calmo · Sereno · Sábio · Paciente · Simpatia · Presteza · Receptividade · Ênfase em suas colocações | · Negligencia · Indecisão · Teimosia · Apatia |
Tabela 03 – Os nove estilos de Liderança -Adaptado (Kordis e Ribeiro, 2004, p. 100)
Conclui-se que o líder é a pessoa que tem a sensibilidade para detectar problemas ou necessidades e dispõe de recursos pessoais para resolvê-los. Pode ser utilizando formas novas ou já encontradas ou ambas às formas. Se insere então em um meio e atua como um catalisador dos problemas e necessidades, e assim, atua som suas referências pessoais e com suas próprias necessidades, sendo modificado e modificando o meio.
Através dos quatro estilos pessoais básicos derivaram-se quatro estilos simples de liderança, apresentados anteriormente, visualizamos que não são estilos fechados e nem atendem as organizações em qualquer ocasião.
Assim, nenhum estilo é melhor que outro, mas sua necessidade se faz presente ao mundo de hoje. Contudo, com os desafios que surgem para que o líder os enfrente, deve ele, ter a consciência dos seus pontos forte e de suas limitações. Quando são valorizados igualmente os quatro estilos de liderança, certamente serão os melhores lugares para se trabalhar.
3.3 Amarrando as pontas
Fechando então toda a contribuição que as teorias administrativas deram as questões de liderança, percorreu-se diversos aspectos até ao que vivenciamos hoje nas organizações.
Certamente, bons líderes, se fazem com a soma e o entendimento de tudo que nos foram apresentados até aqui, porém, nada é definitivo, muito menos as questões permeiam a liderança, por envolverem na condução de pessoas dentro das organizações e em muitas outras situações cotidianas, além de um mundo que transborda mudanças a todo o momento.
4. Dom ou Preparação?
Chegamos ao grande dilema sobre a Liderança. Podemos acreditar que os inúmeros cursos de formação de líderes criam verdadeiros líderes ou não? Líderes já nascem bons líderes? O Líder nasce ou se Faz? Para isso vamos entender o que envolve estas questões, já que essas perguntas surgem sempre que se aborda o tema da liderança.
De uma forma geral, existem líderes que nascem com capacidades inatas e outros que se vão formando em seu desenvolvimento profissional. Quando possuem as habilidades inatas, favorecem seu desenvolvimento, mas às vezes resulta mais determinante a formação que vamos adquirindo e a experiência que vamos acumulando.
Existem técnicas de liderança, de tomada de decisões, de condução de equipes, de motivação, de comunicação, etc. que o líder tem que conhecer e dominar e a busca de conhecimento sobre o assunto sempre vai servir de auxilio e complemento ao Líder.
Quando vamos assumindo responsabilidades, tomando decisões, solucionando problemas, fazendo frente a situações difíceis, permitirá ir criando a um autêntico líder. Por este motivo, não podemos viver a vida para as pessoas e sim, devemos deixar que se desenvolvam o lado humano e profissional. Desde o início devemos conhecer o valor do esforço para conseguir os objetivos que queremos alcançar na vida.
4.1 Dom e Virtude
Ao recorrermos ao Minidicionário da Língua Portuguesa, temos o seguinte conceito sobre o significado da palavra Dom: Donativo; dádiva; dotes naturais; título honorífico, que precede os nomes próprios em certas categorias sociais (Bueno, 1996. p.221).
Com essa definição, vimos que dom não se adquire, pois já o tem de forma natural. O líder é ou desenvolve esta habilidade? O que dificulta esta conclusão são as confusões sobre tema assim como a falta de esclarecimentos que acabamos por não adquirir.
Mussak e Cortella (2009, p.8) nos apresentam os seguintes questionamentos através de um diálogo bem interessante sobre o assunto:
Mussak - A que área pertence o estudo sobre a liderança? No meu entender, há várias: desde a antropologia, a sociologia, a psicologia – enfim, o humanismo de modo geral -, mesmo porque liderança não é cargo. Nas organizações existem cargos de gerente, diretor, supervisor, superintendente, mas não de líder, embora algumas empresas adotem esta denominação. Em princípio, liderança não é cargo, mas uma condição, um comportamento humano. E, logicamente, é desejável que as pessoas que ocupam esses cargos comportem-se como líderes, o que nem sempre acontece.
Cortella – Também costumo enfatizar a idéia de que liderança, tal como você disse, não é um cargo em que o indivíduo desempenhe uma atividade específica. Trata-se, isso sim, de uma atitude, uma função a ser exercida. Logo, não é determinada pela hierarquia em qualquer dimensão.
Passando a vista pela história, deparamos com muitos líderes que não tinham cargos de chefia. Alguns eram até “antichefes”. Basta que nos lembremos de figuras como Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Jesus de Nazaré, Martin Luther King, Sócrates, Madre Teresa de Calcutá – pessoas que não ocupavam nenhum cargo de chefia. Aliás, penso que valeria a pena examinar a distinção entre as noções de chefia e de liderança. Enquanto a chefia é caracterizada pelo poder de mando sustentado pela posição que a pessoa ocupa em determinada hierarquia (na família, na empresa, na escola etc.), a liderança é uma autoridade que se constrói pelo exemplo, pela admiração, pelo respeito.
Com isso, exercer liderança e ser liderado são condições que caracterizam as relações humanas, e nesta questão de mão dupla, por nenhum de nós sermos liderados e exercermos a liderança o tempo todo, dá a liderança um tom circunstancial, que acontece em ocasiões específicas. Contudo, sempre haverá líderes ou pessoas que, de alguma forma, desencadeiam os processos de mudanças e não importa a hierarquia ou o poder que essas pessoas têm, são líderes.
Assim, Cortella defende que a liderança não é um dom, mas virtude. Justamente por não ser um dom é que se pode ser discutida. Se fosse um dom, seria algo natural, que se nasce com esse traço. Portanto, a filosofia defende a virtude como força intrínseca, capacidade a ser desenvolvida, e de forma particular deve ser direcionada essa força para o bem, pois a força intrínseca que dirige para o mal é o vício. Diante disso, as pessoas podem nascer com a virtude da liderança, mas ainda sim, terá que desenvolvê-la, praticar e aperfeiçoar seu potencial de liderança.
Adotando este conceito Hitler e Napoleão não seriam considerados líderes, um pelo vínculo com a brutalidade, violência e desumanidade e o outro pelo vício do poder despótico.
Já Mussak, adota uma perspectiva biológica, justificada pelas diferenças em nossa formação. Aponta que a capacidade de liderar pessoas, de conduzi-las em direção a um determinado objetivo, de modificar o comportamento do grupo para o bem ou para o mal, como uma espécie de força interior que cada um possui, com isso, neste ponto se separa o vício da virtude, diferente da visão anterior. Considera-se ainda que todos, sem exceção, possuem a liderança, porém, em alguns indivíduos essa força é maior do que outros. Independentemente de sua intensidade, essa força e capacidade de influenciar as pessoas precisam ser aprimoradas, trabalhada. Assim, é uma virtude em potencial que precisa ser burilada sob pena de essa força não se transformar em virtude, e sim em vício.
Em comum, nada adianta ter uma virtude que não se pratica, pois ela permanecerá apenas como potencial e de certa forma o meio ambiente influência estas condições e sua concretização. Os fatores que determinam e traçam o caráter, mais tarde, através da interação com o meio ambiente vai construir a personalidade de cada um.
4.1.1 A Virtude e a Ética
Para nos aprofundarmos nos conceitos de virtude, CAMARGO (2008, p.35) nos apresenta as virtudes éticas, que são na verdade, disposições estáveis para agir bem. Como são essencialmente pessoais, não se aprende, porém determinam e fixam as inclinações e os atrativos que asseguram a constância de conduta, produzindo presteza em fazer o bem e em fugir do mal. A virtude é imprescindível para a ética. Não existe o ético sem o virtuoso como princípio.
4.1.1.2 As Virtudes Básicas
As virtudes básicas são:
§ Prudência – É a reta noção daquilo que se deve fazer ou evitar, exigindo o conhecimento dos princípios gerais da moralidade e das contingências particulares da ação.
§ Justiça – É a vontade firme e constante de respeitar todos os direitos e todos os deveres; é a disposição de dar a cada um o que é seu de acordo com a natureza, a igualdade ou a necessidade. É a base da visa em sociedade e da participação na existência comum.
§ Fortaleça – É uma firmeza interior contra todas as forças contra você neste mundo, fazendo-se vencer as dificuldades e os perigos que excedem a medida comum e sofrer as penas mais pesadas.
§ Temperança – É a regra, a medida e a condição de toda virtude; é o meio justo entre o excesso e a falta, se alcança pelo exímio cumprimento de sua função.
4.1.1.3 Os Vícios
Os vícios são atitudes contrárias ao bem ou disposições estáveis para agir mal, não são propriamente a negação das virtudes, em termos éticos são adquiridos pelas pessoas, criando quase uma segunda natureza. A seguir destacam-se os principais vícios:
§ Orgulho – É a procura desordenada de excelência, é a valorização máxima de si.
§ Avareza – É a procura desordenada por bens materiais, centraliza-se no esforço de acumular riquezas, que às vezes tende a utilizar-se de meios ilícitos para essas conquistas.
§ Gula – É a procura desordenada dos prazeres de comer e beber, colocando em xeque sua própria saúde.
§ Luxúria – É a procura desordenada pelos prazeres sexuais, com isso perde os limites do respeito para consigo e com os outros.
§ Inveja – É a tristeza pelo bem alheio como um obstáculo para o próprio bem.
§ Preguiça – É o recuo diante do trabalho e do esforço, adiando sempre seus compromissos.
§ Ira – É a violência contra aquilo que resiste a tua vontade, procurando vingança. Com a ira o raciocínio deixa de agir, não medindo a conseqüência de seus atos.
A virtude e os vícios demonstram que a ética é uma construção da pessoa a partir do que ela pretende ter como obra para a sua vida, não só isoladamente, mas em junto com os outros nestas realidades materiais. A palavra virtude origina-se da palavra latina “vis”, que significa força, energia, dinamismo. Assim, o ser humano não pode esperar que as coisas aconteçam, mas deverá esforçar-se para imprimir um propósito à sua vida.
Ao bom líder é imprescindível aprimorar e enaltecer suas virtudes.
4.2 Inquietações sobre Liderança
Uma das questões que os líderes não podem deixar de lado são as questões de mostrar as pessoas o propósito de suas ações. Mostrando-nos que na construção de uma obra, devemos saber seu resultado assim como, identifica-la como magnífica. Por menor que seja a participação de cada um na construção dessa obra, essa participação é vital para o todo, e só assim se forma o conjunto e a soma das ações para a realização final.
A virtude da liderança deve ser praticada, deve-se fazer o virtual tornar-se real. O que difere o líder e o liderado é a circunstância, ou seja, a situação ou a ocasião. Nenhum ou nenhuma de nós é líder em todas as situações. A liderança se limita a liderar alguns processos, algumas pessoas e algumas situações, não sendo possível liderar qualquer coisa, ou todas as coisas e situações. Bons líderes, podem ser em determinadas situações e não em todas, pode ser bom ao lidera um grupo de jovens numa igreja e não ter o mesmo resultado ao lidera um equipe de futebol.
O líder é aquele capaz de levar adiante pessoas, projetos, idéias e metas em determinada circunstância. Para se conseguir realizar isso, deve transformar sua força intrínseca numa força atual. Seguindo esses princípios não existe líder nato, o líder não nasce líder, você se torna líder no processo de vida com os outros. Cortella (2009, p.71) afirma que: o lidere aquele que tem uma força intrínseca e qualquer um de nós pode sê-lo. Depende da circunstância e da disposição, aquilo que Maquiavel chamava de juntar a “virtu” com a “fortuna”, ou seja, a capacidade com a ocasião, a virtude e a sorte.
A escolha de assumir a postura de liderança exige uma estupenda capacidade de ter humildade, uma pessoa humilde sabe que o dela não é o único modo de ser, com um único modo de pensar, pois usa o outro como fonte de renovação. Para isso deve ter a consciência de que não é auto-suficiente, ou seja, não sabe tudo. Se perder este alerta a arrogância o impregna e se torna incapaz de crescer. Um líder não deve se achar indestrutível, blindado: Nem sempre chefe é líder. Muitas vezes líder é chefe, mas ao contrário não é automático...Há alguns chefes que são líderes, lembrando que liderança tem a ver com a capacidade de inspirar, enquanto que chefia é uma estrutura hierárquica.(Cortella, 2009, p.74).
O líder é aquele que obtém satisfação procurando satisfazer a obra dos outros, porém deve-se ter cuidado com quem concorda com você o tempo todo, em tudo o que você faz, pois ou não gosta de você ou começou a preparar para derrubá-lo. Num grupo deve haver questionamentos, a liderança se constrói em conjunto para a formação de uma equipe a um propósito. Quem realmente te respeita discorda de você quanto necessário, pois ninguém está imune ao erro ou é dono da verdade. Uma equipe precisa de sinergia. Não devemos nos contentar com o possível e sim com o melhor em cada realização
O líder deve dar animar o grupo, dar alma a equipe, faze-los reconhecer a obra. A tarefa fundamental do líder é inspirar as pessoas, mesmo nos momentos que são necessários a repreensão a alguém ele os inspira. O líder não nasce pronto se forma e não tem a ver com a idade e sim a experiência. Vale ressaltar que experiência tem a ver com intensidade e não com idade, pois se tiver a ver com idade, na verdade é extensividade.
Há a necessidade de o líder ser companheiro e também ter o outro como companheiro, é uma relação mútua, ao mesmo tempo em que ajuda a companhia em sua transição para o futuro. CORTELLA (2009, p.94) afirma que cabe ao líder cultivar cinco competências essenciais nessa grande arte de interação:
§ Abrir a mente – O líder deve estar atento àquilo que muda e estar sempre disposto a aprender, principalmente na velocidade das mudanças atualmente.
§ Elevar a equipe – O liderado percebe claramente quando você é capaz de, ao crescer, leva-lo junto. Não há nada mais gratificante do que crescer junto às pessoas. Um poder que se serve, em vez de servir, não serve.
§ Recrear o espírito – As pessoas devem se sentir bem e ter alegria onde estão. Seriedade não é sinônimo de tristeza. Tristeza é sinônimo de problema. Um ambiente de trabalho precisa estar alegre, não quer dizer que é uma bagunça, pois há o compromisso com as obrigações.
§ Inovar a obra – Liderar pressupõe a capacidade de se reinventar, de buscar novos métodos e soluções. Ser capaz de fazer de outro modo, de ir adiante. Ter visão.
§ Empreender o futuro – Não nascemos prontos, também não somos inéditos, mas tampouco somos ilhas. Devemos ser capazes de construir o futuro ao pensar nas estratégias, nas condições e nas possibilidades. Ninguém nasce pronto e vai se gastando. Se nasce não pronto e vai se fazendo.
Temos que favorecer que os empregados assumam competências e que se acostumem a enfrentar os problemas. Trata-se de prepará-los para que num futuro sejam capazes de tomar as rédeas da organização. A preparação e a experiência são aspectos que temos que cuidar na formação de toda pessoa e é conveniente começar a fazê-lo desde sua juventude, para ir desenvolvendo suas capacidades de liderança.
A liderança se baseia num reconhecimento espontâneo por parte do resto da equipe, o que exigirá ser apto para isso, estar à altura das circunstâncias. Se o grupo detecta nessa pessoa carências significativas terminará por rejeitá-lo. Os subordinados entendem que o líder não tem por que conhecer até o último detalhe de cada assunto, mas esperam dele um conhecimento suficientemente sólido.
Luciano de Crescenzo, presidente da IBM na Itália, dizia que: Somos todos anjos com uma asa só; e só podemos voar quando abraçados uns aos outros. Com esse pensamente devemos refletir que um líder é um instrutor é um parceiro de asas. Essa é a finalidade de líderes bem preparados e liderados bem conduzidos: somar-se de tal forma, digna e eticamente a fim de trocar idéias um com o outro e ambos saírem com duas idéias.
4.3 Mitos sobre liderança
Por final relacionamos alguns mitos sobre liderança, mitos esses que desvalorizam a formação em administração e, ao mesmo tempo, tender a desencorajar os líderes potenciais de assumirem a responsabilidade por suas organizações. Segundo BENNIS e NANUS (1988, p.186) incluem nos mitos de liderança os seguintes:
§ Liderança é uma habilidade rara – Isso não está longe da verdade, não só nas questões de grandes líderes, como em diversas outras situações sejam nos grandes pintores, grandes artistas, grandes atletas e muitos outros. Todos têm um potencial de liderança, assim como ao que dedicam suas vidas. Nos parece hoje em dia carecermos de líderes, principalmente os políticos, porém existem milhões de papéis de lideranças espalhados por todo o mundo, e muito desses preenchidos adequadamente. As oportunidades de liderança são abundantes e estão ao alcance da maioria das pessoas nos diversos papéis de indivíduos que exercem em suas vidas.
§ Os líderes são natos, não feitos – As biografias dos grandes líderes algumas vezes são lidas como se esses líderes viessem ao mundo com esse propósito, com uma extraordinária dotação genética que os predestinassem ao papel de liderança. Isso deve ser desacreditado, pois as maiores competências dos líderes podem ser aprendidas, e podemos ser educáveis se assim o desejarmos e buscarmos aprender e diblarmos os problemas de aprendizagem. Contudo, da virtude natural de liderança, podem ser melhoradas se praticadas e desenvolvidas e se torna mais importante do que qualquer dom que possa determinar um líder de sucesso.
Isso não significa que é fácil aprender a ser um grande líder e muito menos que existam fórmulas simples ou manual de instruções que leve inexoravelmente à liderança de sucesso. Trata-se, porém, de um processo profundamente humano, repleto de tentativas e erros, vitórias e derrotas, ocasiões certas e casuais, intuição e discernimento. Aprender a ser um líder, se assemelha em aprender a ser um pai ou um amante, direcionados por valores adquiridos ao longo de sua vida. Os livros podem servir de auxílio na compreensão, mas para aqueles que estão prontos à aprendizagem ocorre durante a própria jornada de liderança, através da experiência própria e por tudo está longe de ser algo fácil.
§ Os líderes são carismáticos – Alguns são carismáticos, mas isso não é uma regra e em sua maioria não o são. Nessa conjectura a liderança opera em outra direção, isto é, carisma é o resultado de liderança efetiva, e não o contrário. Aos que se saem bem recebem certo respeito e até temor por parte de seus seguidores, o que aumenta o vínculo e a atração entre eles.
§ A liderança existe somente na cúpula da organização – Embora se foque muito na liderança da cúpula da organização, isso não quer dizer que não existam papéis de liderança nos demais níveis organizacionais. Quanto maior for à organização, mais papéis de liderança é provável que tenham. Hoje principalmente, muitas grandes empresas estão se modificando, pois procuram criar dentro da organização mais papéis de liderança em pequenas unidades industriais com liberdade e flexibilização para operar virtualmente como pequenas empresas independentes.
§ O líder controla, dirige, impulsiona, manipula – É o mito mais nocivo, pois a liderança não é um exercício de poder em si, mas a concessão de poder aos outros. Os líderes conseguem traduzir intenções em realidade, alinhando as energias da organização por trás de uma meta atrativa. Eles capacitam e motivam as pessoas a usarem sua própria iniciativa e experiência. Em suma, abrem espaço para que as pessoas se desenvolvam de dentro para fora, e não pela aplicação de força externa.
Grandes líderes lideram atraindo a não expelindo; inspirando e não ordenando; criando expectativas realizáveis, embora desafiadoras; e recompensando o progresso em sua direção, e não manipulando; capacitando as pessoas ao uso de sua própria iniciativa e experiências e ações.
Com a eliminação desses mitos não faz com ser um líder, mas de certo modo torna-se possível melhorar a efetividade de uma pessoa em liderança e como assumir a liderança em uma organização. É importante defender um estilo de liderança transformadora que encoraje a todos.
Aos líderes deve ser essencial ter a capacidade de traduzir intenção em realidade e acima de tudo sustenta-la. Fazer uma distinção nítida entre liderança e administração, interessando-se pelos propósitos básicos da organização, as razões de sua existência, sua direção geral e o sistema de valores, explorando a capacidade de induzir clareza quanto à visão de sua organização e se entusiasmar com os benefícios e contribuições a sociedade.
Hoje essas características se tornam essenciais devido aos processos constantes de mudanças cada vez mais velozes, e estar a organização atenta ao futuro e mais preocupada com os líderes que possui.
Embora possamos elucidar os princípios que devem os líderes aprender, interiorizar esses princípios é um processo desafiador que nos consome por toda vida. Sem liderança é difícil imaginar um mundo ou uma nação com um futuro mais desejável.
5. CONCLUSÃO
Buscou-se evidenciar as várias formas em que as teoria admnistrativas dispuseram inúmeros ingredientes no contexto organizacional as questões de liderança. Com experiências, pesquisas e diversos outros métodos, abrangeu diversas áreas que auxiliaram a Administração. Com suas teorias e princípios foram inserindo ingredientes a liderança que contribuíram para as transformações sofridas pelos líderes até chegar aos formatos atuais que ainda continuam em constantes mudanças e aprimoramentos, além de se apresentarem a novas situações.
Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e estruturado nas funções executivas.
Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objectivos da organização; é necessário que as ações desenvolvidas pelos subordinados sejam executadas por sua livre vontade.
Pode-se considerar a liderança como a arte de libertar as pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana possível. A primeira responsabilidade de um líder é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um servidor da organização e dos seus membros. Isso é o contraste entre os conceitos de propriedade e de dependência, e desta forma, a medida de uma boa liderança encontra-se nos seus seguidores quando estes atingem o seu potencial, alcançam os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança.
Para que se tire o máximo de proveito dos Recursos Humanos de uma empresa, é necessário que sejam bem recrutados, selecionados, ensinados e treinados, motivados, mantidos e envolvidos. Neste processo a presença de líderes é essencial. Como devem ser esses líderes? Quais devem ser suas características que os tornam verdadeiros líderes, adaptados às circunstâncias ambientais de contínuas e drásticas mudanças?
A liderança é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. É por essa razão que não existem exercícios ou fórmulas que garantam uma liderança bem-sucedida.
Embora não haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderança eficaz e das múltiplas variáveis que nela intervêm, todos concordam num ponto central, que é a sua importância para o desenvolvimento e a sobrevivência das empresas produtoras de bens ou serviços, sejam elas públicas ou privadas.
É fácil pensarmos em pessoas que foram grandes líderes, mas o difícil mesmo é determinar quais os fatores que os torna(ou) líderes ou pessoas de destaque e influência em suas áreas (WEINBERG e GOULD, 2001).
O líder ao conduzir a situação, não pode se colocar como auto-suficiente, pois suas perspectivas para o problema nem sempre podem ser as melhores. Ao agir de forma excludente, a liderança cria obstáculos na condução dos objetivos éticos da organização. A participação passa a ter papel fundamental para tornar as idéias do líder mais concretas e de maior aceitação por todos dentro da organização, além de considerar de forma mais abrangente os problemas que envolvem as pessoas e as organizações.
Ao se tornar auto-suficiente, essas ações, quando freqüente, colocam a liderança em extremidades opostas com relação à ética empresarial, induzindo assim, a resultados fracassados para organização. Estimular a participação de todos torna o envolvimento mais expressivo no ambiente organizacional e assim aumentam substancialmente as chances de sucesso na implementação das idéias e resolução dos problemas éticos.
Mais do que nunca, vivemos em um mundo de mudanças, repletos de incertezas onde os líderes se fazem ainda mais necessários, além da questão se liderança ser ainda rodeada de mitos.
Para finalizar, fico com o que dizia nosso “maluco beleza” Raul Seixas: sonho que se sonha só e só um sonho, mas sonho que se sonha junto é realidade. Pode ser essa a principal essência do líder: sonhar e fazer sonhar.
Referências
BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes – Estratégias para Assumir a Verdadeira Liderança. São Paulo, SP: Editora Harbra, 1988.
BUENO, Silveira. Minidicionário da Língua Portuguesa. Edição Atualizada.São Paulo, SP. Editora FTD, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Administração Geral, 3 ed. São Paulo: MAKRON Books, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, 7 ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas, 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
CLAVELL, James. A Arte da Guerra – Sun Tzu, 21 ed. Rio de Janeiro: Record 1999.
CORTELLA, Mário Sérgio. Qual é a tua obra? Inquietações Propositivas sobre Gestão, Liderança e Ética. 7 ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009.
CORTELLA, Mário Sérgio; MUSSAK, Eugeneo. Liderança em Foco. Campinas, SP: Papirus 7 Mares, 2009 (Coleção Papirus Debates).
FAYOL, Henry (1841 – 1945). Administração Industrial e Geral – Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle, 10 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
HELLER, Robert. Como gerenciar equipes. 3 ed. São Paulo: Publifolha, 2001.
KORDIS, Paul; RIBEIRO, Lair. Uma Janela no Futuro: Mudar para Permanecer. São Paulo: Temas de Hoje, 2004.
LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administração: princípios e tendências. 1.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
MAXWELL, John C.. O Livro de Ouro da Liderança – O maior treinador de líderes da atualidade apresenta as grandes lições de liderança que aprendeu na vida. Rio de Janeiro, RJ: Thomas Nelson Brasil, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e Perspectivas. Editora Saraiva, 2000.
CAMARGO, Marculino. Fundamentos de Ética Geral e Profissional. 6 ed. São Paulo, SP Editora Vozes, 2008.
WEINBERG, R. S.; GOULD, D. Fundamentos da Psicologia do Esporte e do exercício. 2 ed. Porto Alegre: Artmed Editora, 2001.
RODRIGUES, Thaise. Grandes Líderes da História: Adolf Hitler – (Redatora) Editora Arte Antiga - Ano 01 – N° 01. São Paulo, SP.
COLEÇÃO DIGITAL - Mundo Bíblico - Enciclopédia Bíblica – Portugal, c2008. 1 CD-Rom. Versão 1.0.0.0
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