domingo, 21 de abril de 2013

MONOGRAFIA - EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE V)


3.3.1 Comunicação como base das Relações Interpessoais


            Segundo Berlo (1968), a comunicação é a base das relações interpessoais, do comportamento de uma pessoa sobre a outra, procurando exercer influência. Sempre há um objetivo quando utilizamos da ação da comunicação, que é gerar uma reação, porém só conseguimos exprimir o que queremos de forma específica se conseguirmos que o interlocutor entenda a mensagem. Esse é o primeiro passo para uma comunicação eficaz.
            De fato, a transmissão da mensagem é uma das tarefas do emissor que ocorre no momento em que o receptor dê sinais de que compreendeu o que foi transmitido. Para isso é essencial que saibamos nosso propósito na comunicação, porém mesmo sem termos um objetivo claro, nos comunicamos por meio das mensagens não-verbais. Isso, no entanto, compromete a nossa conduta e a verificação de que a intenção que temos ao nos comunicarmos corresponda exatamente com ela, ou seja, se for diferente não há coerência com nosso propósito.
            Diante disso, surge a necessidade de alinharmos nossa conduta com nosso propósito, pois caso contrário nossa comunicação não-verbal pode não corresponder com o que realmente temos a intenção de comunicar. Além disso, devemos estar atentos a quem vamos influenciar com a nossa mensagem, já que nem sempre o receptor responde de forma a atender o objetivo do emissor. A comunicação se torna inviável se não houver compatibilidade entre os objetivos do emissor e do receptor.
            A comunicação interpessoal acontece com a interdependência entre a ação e reação, pois o emissor influência o receptor e vice-versa, com isso, ambos se utilizam da reação um do outro, que serve como feedback.
           Aumentamos a eficácia no processo de comunicação com o conhecimento e a utilização do feedback e nos tornamos bons comunicadores se observarmos cuidadosamente as reações dos recebedores ao transmitirmos a mensagem.
       A empatia facilita a capacidade de desenvolvermos expectativas sobre as outras pessoas, prenunciando como reagirão a nossa comunicação. Isso vem da capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, de nos projetarmos dentro da personalidade do outro.
              A comunicação humana abrange diversas áreas de pesquisa, bem como o tema de liderança, dentre essas áreas podemos citar: psicologia, sociologia, antropologia e lingüística, entre outras. Diante dessa variedade e abrangência o estudo da comunicação se torna complexo, onde devem ser considerados todos os fatores que afetam o comportamento das pessoas para obtermos o que desejamos com a mensagem transmitida. A cultura, nossas necessidades fisiológicas, nossos valores, nosso conhecimento, nossas crenças, nossos sistemas sociais se inter-relacionam e influenciam a comunicação humana, por isso ela não pode ser prognosticada com absoluta certeza, afirma NOVO (2008, p.87).

3.3.2 Obstáculos da Comunicação Interpessoal


            A comunicação afeta as relações e, conseqüentemente, os resultados do trabalho em equipe. Cabe ao líder, a responsabilidade de investir na habilidade de comunicar-se eficazmente. Ao acreditarmos na comunicação como uma ferramenta essencial para se construir e manter o bom entendimento entre as pessoas. Para o desenvolvimento dessa relação o líder deve estar onde os empregados estão, colocar-se no lugar deles, desenvolvendo empatia.
            Nosso próprio corpo nos dá uma dica importantíssima, já que temos dois ouvidos, dois olhos e uma única boca, nos ensina que observar e principalmente ouvir são habilidades essenciais para a eficácia da comunicação interpessoal. Ao conhecer seus subordinados a comunicação pode alcançar elevada sintonia e se tornar algo valioso para a equipe. No quadro a seguir apresentamos os obstáculos à comunicação interpessoal.

Obstáculos à Comunicação Interpessoal Emissor
Obstáculos do Emissor
Obstáculos do Receptor
Percepção: a maneira como a mensagem é transmitida ao receptor reflete como o emissor interpreta a situação. Essa transmissão é influenciada pelos conteúdos internos, valores, preconceitos, preocupações e características de personalidade do emissor.
Dificuldade em ouvir: nossos pensamentos são mais rápidos que nossas palavras, por isso, temos a necessidade de preencher o lapso do tempo pensando e nos distraímos do que está sendo dito. A ansiedade também é um obstáculo para as pessoas ansiosas por terem dificuldades em ouvir aqueles que gostam de explicar passo a passo.
Contexto: a mensagem é influenciada pelo ambiente em que a comunicação ocorre, o tempo em que acontece, os principais interlocutores e a relação que estabelecem entre si.
Percepção: tendemos a avaliar tanto o que nos é transmitido, quanto o emissor da mensagem, de acordo com nossos sistemas de interpretação, que variam conforme nossos conteúdos internos, valores e preconceitos.
Interferências Externas: é qualquer fato do ambiente que atrapalhe a comunicação, como barulhos, distrações visuais, sotaques, interferência de terceiros.
Sentimentos: se estivermos passando por situações que envolvam alguma carga emocional, provavelmente a comunicação recebida será distorcida. As emoções podem nos impedir de estar potencialmente abertos especialmente aos feedbacks, tão necessários para o autoconhecimento.
Adaptado de NOVO (pág. 87)

           A comunicação não-verbal, aquela que se exprime na postura corporal, tom de voz e características faciais, nos exige certos cuidados, pois nem sempre comunicamos o que realmente queremos efetivamente transmitir. As distorções de entendimento e conflitos na comunicação ocorrem principalmente quando o receptor entende a mensagem de forma diferente do que é a intenção de seu emissor. Essa comunicação é identificada por meio da observação atenta desses elementos, que servem para certificar-se de que a mensagem enviada está sendo recebida de forma coerente.
A fim de testar a eficiência da comunicação, deve-se checar suas percepções solicitando feedback, assim a figura a seguir mostra como atuam as palavras, o tom de voz e a comunicação não-verbal na percepção da comunicação.
  
           
Observando a figura, percebe-se que as palavras recebem um percentual insignificante na comunicação. Para O’Connor (1996:95), 55% do impacto e da sinceridade percebidos na comunicação interpessoal são determinados pela linguagem corporal, ou seja, a linguagem não-verbal, seguido de 38% pelo tom de voz e somente 7% pelas palavras ou conteúdo. Seguindo o mesmo autor, nos apresenta um alerta: Quando esses três aspectos se reforçam mutuamente, a comunicação é congruente. Se houver discrepância entre as palavras e a linguagem corporal, o ouvinte prestará atenção à parte não-verbal, gerealmente sem perceber.
Contudo, a habilidade na comunicação consiste numa grande responsabilidade por parte do emissor, que deve observar esses aspectos para uma comunicação eficaz sobre o que desejamos comunicar e para quem.

3.3.3 feedback

             A grande maioria das pessoas tem dificuldade tanto em dar quanto em receber feedback, que é essencial para o desenvolvimento de relações interpessoais mais competentes. Podemos defini-lo segundo NOVO (2008, p.92), como: comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações se o seu comportamento ou desempenho está afetando outras pessoas. É um processo de ajuda para manutenção, melhoria ou mudança de comportamento e, quando eficaz, nos auxilia no desenvolvimento da competência interpessoal. Essa é a essência do feedback, ajudar, construir.
            Para compreendermos essa essência, devemos observar três fatores: Verdade, Bondade e Utilidade, que nos auxilia na compreensão do feedback.
            A Verdade está relacionada à certeza da veracidade da informação, enquanto que a Bondade está ligada ao sentido de ser algo bom ou positivo para a situação, enquanto a Utilidade é a razão simples de se passar adiante uma informação, ou seja, a utilidade para quem recebe essa mesma informação.
            Para Nascimento (1977), o feedback, para ser eficaz, necessita atender duas dimensões: a dimensão da ética, que se refere a veracidade do seu conteúdo, o que se diz, e a dimensão da motivação, que se refere as intenções de quem fala, ou por que fala.
            As maiores dificuldades ocorrem em dar e receber feedbacks negativos ou críticos, porém, um alto nível de confiança entre líder e liderados, torna essa troca mais produtiva até nos momentos mais difíceis. Saber identificar na equipe aqueles que não estão preparados ou não desejam o feedback é algo extremamente importante e para estes casos a conquista recíproca da confiança é fundamental.
            Durante o feedback atuamos como emissores e receptores, além de exercitarmos diversas competências como: capacidade crítica e análise, perspicácia, integridade, empatia, comunicação oral e gestual, assertividade, persuasão (como emissor), e saber ouvir, humildade, flexibilidade, resistência à frustração e o autocontrole sobre nossa ansiedade e nossas reações (como receptor).
            Um líder deve promover a satisfação da equipe em trabalhar em conjunto e o desempenho nas tarefas, a partir das interações. As equipes de alto desempenho se caracterizam pela confiança mútua, flexibilidade e troca de conhecimentos, na qual o líder deve reger através da orientação a condução da equipe a esse nível.

3.4 Administração de Conflitos

             As lideranças contemporâneas têm enfrentado atualmente a necessidade de administrar construtivamente os conflitos, que se potencializaram principalmente sua magnitude com o avanço tecnológico. Portanto, desde a formação das primeiras sociedades humanas, o conflito faz parte da vida humana e é gerado pelas diferenças na forma de pensar, sentir e reagir.
            O dilema de conciliar necessidades pessoais com os interesses coletivos podem ser direcionados para fins construtivos ou destrutivos, de acordo como são administrados os interesses dos envolvidos, já que não podemos evitar que existam diferenças, divergências e conflitos nas relações humanas, seja no nosso cotidiano ou nas empresas.

3.4.1 Causas do Conflito


            A não-satisfação de direitos como: liberdade, justiça, educação, saúde, trabalho e outros, criam atitudes e reações desfavoráveis devido à frustração de expectativas existentes. Dessa frustração se derivam as agressões e angústias que produzem conflitos e efeitos destruidores.
            Existem diversas fontes de conflitos, como: a luta por poder, o desejo de êxito econômico, a necessidade de status e a exploração de terceiros. Ele surge sempre que há divergências de interesses e se expressa pela luta de cada um dos lados por um resultado desejável para si, que automaticamente quando alcançado, neutraliza o outro de obter um resultado favorável, desenvolvendo em sua maioria um sentimento de hostilidade.
            Assim, NOVO (2008, p.119), nos apresenta dois tipos de conflitos na vida das organizações: o conflito decorrente dos aspectos emocionais e afetivos das relações interpessoais e o conflito relacionado à dinâmica das relações interpessoais na execução das tarefas. Ambos dependem das características dos processos de interação, onde a forma do relacionamento entre as pessoas possibilita alianças e rivalidades na busca de satisfação dos objetivos organizacionais e dos interesses pessoais. Só se soluciona um conflito quando as partes oponentes ficam satisfeitas com o resultado e ele não deixa de existir enquanto uma das partes estiver insatisfeita.

3.4.1.1 A Relação com o Poder

             O desejo e a luta por poder é responsável pela origem de diversas manobras e processos de coalizões que contribuem diretamente para os conflitos e afetam a dinâmica das organizações. O poder se expressa pela capacidade potencial de um indivíduo de influenciar o comportamento de uma ou mais pessoas para agir de determinado modo.
            Hoje, o culto ao dinheiro, ansiedade de promoções, busca por sucesso a qualquer custo podem levar a manobras maquiavélicas, num constante jogo de competição, disputas e intrigas, que além de perturbarem o bom funcionamento das organizações afetam diretamente a vida pessoal e profissional e de certa forma, roubam as energias humanas para a execução das tarefas.
            A resolução de conflitos pode ocorrer com a promoção do processo apresentado na figura a seguir:

            No processo de ganhar/perder, cada parte em disputa busca uma solução radical (ganhar tudo, ou perder tudo), ocorrem na típica colisão frontal de interesses, como greves, guerras, demissões e afins.
            No ganhar/ganhar, cada parte tenta compreender os pontos de vista e se colocar no lugar do outro, compreendendo suas necessidades e dispostas a fazer concessões ambas às partes procuram atingir os objetivos desejados. Embora não constitua uma vitória total, o resultado beneficia ambas as partes e geram em elo de relacionamento positivo.
            Segundo CHIAVENATO (2005, p. 346): “De um modo geral, a liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influência outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência está ligada diretamente ao conceito de poder e autoridade. O poder significa o potencial de uma influência de uma pessoa sobre uma ou mais pessoas, que pode ou não ser exercido.
            Dentro de uma organização, o poder se relaciona a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras pessoas, mesmo quando possa existir resistência por elas. É evidenciado pela autoridade, poder legal e socialmente aceito, que é o poder legítimo expresso pelo poder que uma pessoa tem em virtude do papel ou posição que ocupa em uma estrutura organizacional.
            French e Raven (Chiavenato 2005, p.346) distinguem cinco diferentes tipos de poder:
1)   Poder coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo de punição ou penalidade que ele quer evitar.
2)   Poder de recompensa: é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa, incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
3)   Poder legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal, o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder do que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor tem mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os escalões de autoridade dentro da organização.
4)   Poder de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento, na competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que possuiu certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou conceitos.
5)   Poder de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder é admirado por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da admiração e do desejo de parecer com o líder.
            Dessa forma, os poderes de coerção, recompensa e legitimado decorrem da posição ocupada na organização, enquanto os poderes de competência e de referência decorrem da própria pessoa sem considerar a sua posição na organização e destes se caracteriza a verdadeira liderança, entendida como a capacidade efetiva de gerar resultados por meio das pessoas. Daí surgem as táticas de poder em que os gerentes exercem essa influência sobre as pessoas onde se destacam a razão (fatos e dados), amabilidade (elogios e humildade), coalizão (apoio as idéia), barganha (negociação), afirmação (abordagem direta e vigorosa), autoridades superiores (apoio dos níveis mais altos da organização) e sanções (recompensas e punições).

3.4.2 O Conflito do Dilema da Liderança


            Vivemos em constante mudança e isso faz parte dos desafios da sociedade competitiva, com isso, as pessoas que ocupam funções de liderança sofrem cada vez mais a pressão por resultados e se deparam com um grave dilema: atender as metas das organizações ou as necessidades dos empregados. Lidar com equilíbrio e alimentando ambos os lados com a satisfação e utilizando o tempo de forma adequada faz com que o líder possa perdurar no meio deste conflito constante, através da confiança de seus superiores e a dedicação de seus subordinados.
            Taylor, no início do século passado, afirmava não ser possível haver conciliação entre a pressão pelos resultados e as necessidades e aspirações pessoais e profissionais. Isso, hoje é administrado através do processo ganhar/perder. Embora os teóricos do movimento das relações humanas, com McGregor, que sucederam Taylor, chegar ao processo de ganhar/ganhar, entre interesse pela produção e resultados contra o interesse pelas pessoas, seria necessário novas relações de poder que estabeleçam uma nova concepção de mando e subordinação, a fim de que as organizações venham a adaptar-se às pessoas para a democratização do poder.
            Segundo Likert e Likert (1979), a liderança baseada na integração entre os interesses pela produção e interesses pessoais consiste em que a administração de conflitos pode ser aperfeiçoada por meio da substituição da estrutura e dos processos tradicionais por outros baseados em sistema social mais eficaz, denominado sistema participativo.
            Dentro desse sistema, a organização de uma equipe eficaz de trabalho é vista como uma importante tarefa de planejamento, direção e controle compartilhados, onde todos os membros são estimulados a contribuir em todas as etapas do processo de trabalho. Esse estilo de gerenciamento em grupo obtém o foco na tarefa de liderar e não controlar e pressionar.
            O sistema participativo, segundo as pesquisas realizadas em diversos países, contribuiu para o aumento da produtividade, maior engajamento e satisfação dos empregados, e melhoria considerável da capacidade de resolver conflitos de forma construtiva.
            A seguir Lakatos (1997), nos apresenta as principais características que demonstram a superioridade do sistema participativo para a administração de conflitos.
·      As comunicações, em todas as direções, são mais precisas e adequadas; as percepções também são mais precisas e, se ocorrem distorções, elas são prontamente corrigidas; a capacidade de exercer influência em qualquer nível hierárquico é maior, pois, além da comunicação em todas as direções, há influência dentro da rede interação/influência da qual fazem parte.
·      Cada membro da organização sente-se mais ligado a ela, tem maior responsabilidade por seu êxito e assume riscos para impedir seu fracasso e cumprir objetivos:
·      A influência e a responsabilidade são dois aspectos da motivação. Além disso, há mais crédito, confiança, empenho geral pelo sucesso, há mais lealdade entre grupos;
·      Uma coordenação eficiente vem de melhor comunicação, maior motivação. A influência recíproca e a estrutura organizacional proporcionam maior encadeamento, tanto lateral como vertical;
·      Os problemas são descobertos em fases iniciais e prontamente solucionados; a solução dos mesmos dá-se através da estrutura grupal; as decisões grupais são melhores que as tomadas por um indivíduo. As soluções alcançadas, através de um grupo, serão provavelmente bem executadas, já que as pessoas compreendem as decisões que ajudaram a tomar, e se sentem altamente motivadas para vê-las postas em prática.
            O líder que pretende adotar um sistema participativo deve seguir o princípio mais importante, principalmente em casos de conflito: desenvolver relacionamentos de apoio. Isso requer certa sensibilidade e percepção razoável do líder, em relação as atitudes e comportamentos dos outros, ou seja, comunicação transparente e uma conexão de idéias e informações em todas as direções.
            Contudo, a questão da distribuição de poder entre os que possuem o direito de mandar e aqueles que têm a obrigação de obedecer, num sistema participativo, é reforçada à medida que o grau de cooperação aumenta e em conseqüência há a redução de conflitos nas equipes, porém se não for observada paralelamente a introdução de sistemas de recompensa adequados, os conflitos serão extremamente potencializados.
            Muitas das vezes, o papel da liderança, é estimular as pessoas a cumprirem objetivos e metas, perseguindo uma visão que poderá alavancar os resultados e garantir a sustentabilidade da organização, porém está cada vez mais comum adotar-se conotações e características de gestão ao termo, independentemente do estilo de liderança exercido pelo líder.

3.4.3 Possíveis soluções para os Conflitos

         
            O conflito, de certa forma, existe funções positivas. Ele previne a estagnação das relações em que não há conflitos, estimula o interesse e a curiosidade pelo dasafio da oposição, descobre problemas e demanda sua resolução, além de contribuir como base para as mudanças pessoais grupais e sociais, porém deve-se ter atenção especial quando o conflito gera comportamentos como indiferenças acentuadas entre os membros das equipes, apatia, alienação, sabotagens, hostilidades e agressões.
            Como cada indivíduo pensa, percebe e age de maneira diferente, essa diferença alimenta tanto a criatividade como servir de combustível para um conflito. Assim, as diferenças não devem ser temidas ou eliminadas, e sim administradas com o objetivo de criar um ambiente em que elas sejam resolvidas de forma integrada e integradora, satisfazendo as necessidades e expectativas das partes interessadas e reduzindo as frustrações provenientes do relacionamento com o grupo.
            Lidar de forma eficaz com as diferenças impacta diretamente na melhoria da qualidade de vida nas organizações e conseqüentemente na sua produtividade, entretanto, não há uma solução única e eficaz para todos, por isso o papel da liderança é de extrema importância na resolução do conflito, tanto para incentivar as disputas acirradas e egoístas, como para conduzir as divergências para uma solução produtiva dos problemas.
            Não se pode deixar de considerar que não se atinge este nível de liderança em curto prazo, muitos problemas para serem resolvidos precisam do seu tempo e desejar uma mudança rápida pode gerar descrédito e frustração, aumentando a possibilidade de agravar um determinado conflito.
            A seguir, Nadler, Hackmam e Lawer (LAKATOS, 1997), resumiram as abordagens gerais na Administração de Conflitos.

Abordagens da Administração de Conflitos
Abordagem Estrutural (agir sobre os sistemas)
Abordagem de Processo (agir sobre as causas)
Abordagem Mista (adota elementos estruturais e de processos)
[Minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns que possam ser compartilhados por eles, usando um sistema de recompensas formais;
[Intervir no episódio do conflito, para alterar o processo com o uso de uma terceira parte (mediador) para se construir uma rede de interação e influência, visando restabelecer o equilíbrio, com modificação de atitudes desfavoráveis das partes envolvidas.
[Reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento dos indivíduos, de modo que o grupo conflitante se torne parte de um maior;
[Desativação do conflito por meio de atitudes cooperadoras: procura identificar e estimular atitudes de colaboração existentes, que podem provocar reações cooperativas, desarmando o conflito e predispondo as partes a um entendimento harmônico e duradouro.
[Fazer rodízio dos componentes dos grupos. Desta forma, os indivíduos podem adquirir uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns;
[Confrontação direta: procura auxiliar o grupo a expressar sentimentos e emoções, discutir e identificar as áreas de conflito antes da busca de solução. Ocorre quando a possibilidade de desativação já foi ultrapassada. Neste ponto, é preciso resolver primeiramente as questões da área afetiva, sem o que dificilmente as pessoas se integrarão no plano racional.
[Para diminuir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos em situação de impasse podem ser separados física e estruturalmente, o que reduz ou dificulta possíveis conflitos.
[Colaboração: procura solucionar os problemas colocando as pessoas para trabalhar juntas e identificar soluções favoráveis às partes envolvidas, o que exige que se façam concessões na busca de acordo. È utilizada após ultrapassar a oportunidade de desativação e quando não há clima favorável a confrontação.
Adaptado de NOVO (pág. 139)

 

3.5 A Influência da Cultura e o Clima Organizacional nas Equipes


            Não se pode entregar ao acaso a formação e o desenvolvimento de equipes de trabalho, pois serem bem formadas precisa-se de ações e processos planejados, além de acompanhamento e avaliação periódica. Esse processo geralmente é longo, envolvendo planejamento, direcionamento e sabedoria na escolha dos procedimentos e suporte adequado, a sensibilidade de reconhecer aptidões e habilidades faz com que o encaixe dos integrantes possa aproveitar ao máximo a força humana que temos em mãos.
            Infelizmente hoje, o tempo é o principal desafio para se formar e desenvolver adequadamente grandes equipes, porém não há nada de maior valor quanto possamos observar a interação, dedicação e transformação impregnada em todos os sues membros.
            Quando um grupo de pessoas passa a conviver de maneira mais freqüente e sistematizada, com a finalidade de desenvolver uma determinada atividade, esse grupo dá início a um processo de construção de hábitos e linguagens comuns e também de formação de cultura. Para isso, implica-se a capacidade de adaptação dos indivíduos à realidade do grupo na cultura na qual estão inseridos, o que poderá levar um grupo ao sucesso ou ao fracasso. Isso quer dizer, que se uma cultura não apóia as ações para a formação e o desenvolvimento de equipes de nada será válido todo esse processo.
            Devido à influência significativa e de extrema importância da Cultura Organizacional na formação e o desenvolvimento de equipes, deve-se atentar as questões que envolvem todo o ambiente organizacional, com o objetivo de que as equipes não sejam desintegradas prematuramente.

3.5.1 A Cultura e o Clima Organizacional


            A cultura organizacional tem sido conceituada sob diferentes perspectivas teóricas e diferenciam-se principalmente pelas múltiplas dimensões, o que alguns autores atribuem à interdependência entre ela e os processos históricos, as estruturas sociais e as experiências subjetivas que coexistem imbricadas em sua concepção.
            Já o clima organizacional é um fenômeno decorrente dos efeitos gerados por elementos que impactam a organização e que integram pelo menos dois grupos: elementos da própria cultura interna, como crenças, valores tradições, comportamentos, e outros. E o segundo, elementos que decorrem das estratégias e recursos que dão suporte à gestão adotada, entre os quais estão os procedimentos, metas, processos de trabalho, tecnologia, aprendizagens, conhecimentos existentes.
            A cultura organizacional é duradoura e difícil de ser alterada, já o clima é dinâmico, mas volátil, melhora ou piora com muita rapidez e é influenciado pelas percepções e as emoções das pessoas. Como afirma Luz (1995), o clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou ânimo das pessoas, que predomina numa organização. Enquanto Werther (1993) coloca como tudo que é favorável ou desfavorável para as pessoas em uma organização.
            O clima organizacional é um indicador da satisfação das pessoas em relação ao trabalho que realizam e as condições para executá-lo, ou seja, qualquer aspecto que impacta no seu desempenho, como por exemplo, a missão da empresa, o modelo de gestão praticado e principalmente mudanças constantes no quadro de funcionários e até nas terceirizações para redução de custos, que deixam as equipes sem identidade e homogeneidade em suas atividades.
            A cultura é anterior ao clima, possuindo forte influência sobre as demais realidades da empresa, inspira o modelo de gestão adotado, a filosofia que norteia a definição de políticas de pessoas e a formatação do sistema de avaliação de desempenho.
            Assim, Schein (1985), apresenta pelo menos três níveis para o conceito de cultura organizacional: o dos artefatos e criações, que inclui a arquitetura da organização; o nível dos valores, que focaliza a maneira como as situações são tratadas e os problemas são enfrentados na organização; e o nível dos pressupostos, que considera as crenças do grupo sobre a realidade em que estão inseridos. Neste ponto de vista, não é possível criar uma cultura nova, e somente estudá-la detalhadamente para uma tentativa de “evolução cultural”, a cultura não existe fora de um grupo que a possua, e nem poderá ser formada por um grupo que não possua uma história em comum, o que sob este aspecto o fator tempo e dificuldades de mudança afetam diretamente as equipes, o que vale também para organizações que atuam com um grande número de terceirizados.
            As dificuldades de mudar a cultura organizacional decorrem da resistência das pessoas em abandonarem os seus paradigmas, suas zonas de conforto, e enfrentarem o processo de mudança, que deve começar por ela, ou seja, sem mudança, nenhum grupo se transforma em equipe. Cada organização consolida com o tempo, as prioridades estabelecidas e o comportamento adotado pelo grupo, a formação de padrões que são repassados àqueles que são inseridos nesses grupos, o que pode ser influenciado quando se integram muitas pessoas simultaneamente ao invés de uma de cada vez.
            Para Tagliapietra e Bertolini (2007), o processo decisório ocorre na empresa de acordo com um quadro de referências determinado pela cultura existente, o que de certa forma, acaba por condicionar a gestão das equipes de trabalho e as ações empreendidas na busca de resultados além do estilo de administração adotado, enquanto Pettigrew (1989) defende que a administração de uma cultura é posssível, embora isso seja muito difícil, pois a cultura é um fenômeno que envolve vários e diferentes níveis.
            O grande perigo das Culturas Organizacionais está no modo como as interpretações feitas pelas pessoas da realidade, das atividades e artefatos podem encarar as mudanças e formas diferentes de pensamentos, além do não aproveitamento de grandes idéias.
            Já Choo (2000), coloca a cultura organizacional entendida como um tipo de conhecimento formado pelas crenças que influenciam a experiência da organização, chamado de conhecimento cultural, onde é utilizado pela organização para dar respostas às questões do seu dia-a-dia. Se o tempo de formação e desenvolvimento de uma equipe não for considerado importante, formar uma equipe nessa organização será extremamente difícil. Este conhecimento cultural se evidencia nas normas que orientam os processos de trabalho, nas políticas adotadas e principalmente na mudança de comportamento das pessoas.
            Drumond (2007) apresenta que a dimensão temporal, o convívio, afeta as relações de confiança e poderá ser refletido na cultura. Isso influência diretamente as equipes, pois os vínculos de confiança é uma condição necessária para o seu funcionamento, além de fatores como a valorização do diálogo, discussão de idéias, cooperação e resolução de conflitos que contribuem para a formação e manutenção de equipes.
            Mesmo sem um consenso entre os autores sobre a cultura organizacional, há uma certeza, nunca se investiram tanto na mudança cultural da organização, de forma básica a cultura muda quando as pessoas mudam e esse é um processo longo e de difícil direcionamento. São acentuados principalmente nos impactos causados no clima organizacional, nas trocas de pessoas que lideram por outra de perfil deferente, pois as reações dos subordinados são diversas, pois enquanto uns tendem a se preocupar em criar seu espaço encarando como uma oportunidade nova, outros tendem a boicotar ou contrariar as novas idéias e outros simplesmente pensam na manutenção de seus empregos.
            Para TONET (2009, p.138), não ocorrem transformações de uma cultura para outra, pois a essência de uma cultura já existente não é eliminada e sim incrementada com novos valores, o que é um processo muito moroso de ser concretizado. Alguns aspectos da cultura poderão gradualmente ser trocados, à medida que as pessoas mudarem suas atitudes, crenças, valores, ou serem substituídas na organização e assim, através de todo esse movimento poderá surgir uma nova cultura.
            Entre as diversas condições desejáveis para a formação e o desenvolvimento de equipes duas são essenciais, segundo o mesmo autor:
1.    Adotar um modelo de equipe compatível com a cultura preexistente – Não é fácil mudar a cultura de uma organização e isso nos leva a ser cautelosos diante da pretensão de dispor de uma cultura propícia ao trabalho em equipe. O mais indicado, de início, é buscar um modelo de equipe compatível com a cultura preexistente e, aos poucos, com a ajuda da própria equipe, ir alterando alguns elementos organizacionais, abrir espaços reduzindo práticas individualistas, valorizando a cooperação, a participação e, de acordo com a aceitação e engajamento das pessoas, ir mudando a cultura. Para estruturas rígidas, pode travar o cumprimento deste princípio, pois cada indivíduo deverá fazer estritamente o que está descrito como tarefa do cargo que ocupa, precisando adotar denominações mais amplas aos cargos como estratégia. Outro fator importante é o treinamento necessário, principalmente no início da equipe, para aprimorar o costume das pessoas em trabalhar de forma cooperativa e sinérgica, além de ser necessário adquirir ou desenvolver competências interpessoais. 
2.    Criar clima de confiança na organização toda – A existência de confiança é uma condição para o trabalho em equipe. Pessoas que não confiam umas nas outras, não cooperam entre si, não buscam nem oferecem ajuda, não repassam entre si o que sabem dificultam o relacionamento. Em culturas onde prevalece a desconfiança, as pessoas tendem ao isolamento e se fecham. Culturas opressoras, onde “manda quem pode obedece quem tem juízo”, certamente inibem a participação e o trabalho em equipe. Assim, a transparência nas atitudes, o estímulo à participação, a aceitação de idéias e sugestões são elementos que contribuem para o desenvolvimento de um estado de confiança entre as pessoas que trabalham em um mesmo local, que se atinge através da coerência percebida entre os valores postulados e o que é praticado na organização, além ainda da substituição de formas tradicionais de controle pela capacidade de confiar nas pessoas e nas equipes de trabalhos, que tendem a trabalhar de forma autônoma, sem supervisão direta, ou seja, autogerenciadas.
            TONET (2009, p.147), afirma que: os estudos indicam que o empenho para agradar clientes é diretamente proporcional à disposição positiva com relação ao trabalho, existindo um logaritmo que prevê essa relação de forma quantitativa, complementado por Goleman (2006), que apresenta a seguinte relação: para cada melhoria de 1% no clima dos serviços, ocorre um amento de 2% na receita. Além disso, todos querem trabalhar em um bom ambiente, e este é um dos principais fatores para se evitar a rotatividade de funcionário na organização.
            Contudo é preciso realizar pesquisas de satisfação que visam identificar os sintomas de disfuncionalidade que deixam a organização com climas internos desfavoráveis, sendo preciso manter esse monitoramento para prevenir o agravamento de climas ruins no ambiente profissional e remediar prontamente as disfunções organizacionais ocorridas, antes que influencie diretamente no desempenho da organização.