3.3.1 Comunicação
como base das Relações Interpessoais
Segundo Berlo (1968), a comunicação
é a base das relações interpessoais, do comportamento de uma pessoa sobre a
outra, procurando exercer influência. Sempre há um objetivo quando utilizamos
da ação da comunicação, que é gerar uma reação, porém só conseguimos exprimir o
que queremos de forma específica se conseguirmos que o interlocutor entenda a
mensagem. Esse é o primeiro passo para uma comunicação eficaz.
De fato, a transmissão da mensagem é
uma das tarefas do emissor que ocorre no momento em que o receptor dê sinais de
que compreendeu o que foi transmitido. Para isso é essencial que saibamos nosso
propósito na comunicação, porém mesmo sem termos um objetivo claro, nos
comunicamos por meio das mensagens não-verbais. Isso, no entanto, compromete a
nossa conduta e a verificação de que a intenção que temos ao nos comunicarmos
corresponda exatamente com ela, ou seja, se for diferente não há coerência com
nosso propósito.
Diante disso, surge a necessidade de
alinharmos nossa conduta com nosso propósito, pois caso contrário nossa
comunicação não-verbal pode não corresponder com o que realmente temos a
intenção de comunicar. Além disso, devemos estar atentos a quem vamos
influenciar com a nossa mensagem, já que nem sempre o receptor responde de
forma a atender o objetivo do emissor. A comunicação se torna inviável se não
houver compatibilidade entre os objetivos do emissor e do receptor.
A comunicação interpessoal acontece
com a interdependência entre a ação e reação, pois o emissor influência o
receptor e vice-versa, com isso, ambos se utilizam da reação um do outro, que
serve como feedback.
Aumentamos a eficácia no processo de
comunicação com o conhecimento e a utilização do feedback e nos tornamos bons comunicadores se observarmos
cuidadosamente as reações dos recebedores ao transmitirmos a mensagem.
A empatia facilita a capacidade de
desenvolvermos expectativas sobre as outras pessoas, prenunciando como reagirão
a nossa comunicação. Isso vem da capacidade de nos colocarmos no lugar do
outro, de nos projetarmos dentro da personalidade do outro.
A comunicação humana abrange
diversas áreas de pesquisa, bem como o tema de liderança, dentre essas áreas
podemos citar: psicologia, sociologia, antropologia e lingüística, entre
outras. Diante dessa variedade e abrangência o estudo da comunicação se torna
complexo, onde devem ser considerados todos os fatores que afetam o
comportamento das pessoas para obtermos o que desejamos com a mensagem
transmitida. A cultura, nossas
necessidades fisiológicas, nossos valores, nosso conhecimento, nossas crenças,
nossos sistemas sociais se inter-relacionam e influenciam a comunicação humana,
por isso ela não pode ser prognosticada com absoluta certeza, afirma NOVO (2008, p.87).
3.3.2 Obstáculos da Comunicação
Interpessoal
A comunicação afeta as relações e,
conseqüentemente, os resultados do trabalho em equipe. Cabe ao líder, a
responsabilidade de investir na habilidade de comunicar-se eficazmente. Ao
acreditarmos na comunicação como uma ferramenta essencial para se construir e
manter o bom entendimento entre as pessoas. Para o desenvolvimento dessa
relação o líder deve estar onde os empregados estão, colocar-se no lugar deles,
desenvolvendo empatia.
Nosso próprio corpo nos dá uma dica
importantíssima, já que temos dois ouvidos, dois olhos e uma única boca, nos
ensina que observar e principalmente ouvir são habilidades essenciais para a
eficácia da comunicação interpessoal. Ao conhecer seus subordinados a
comunicação pode alcançar elevada sintonia e se tornar algo valioso para a
equipe. No quadro a seguir apresentamos os obstáculos à comunicação
interpessoal.
Obstáculos à Comunicação Interpessoal
Emissor
|
|
Obstáculos do Emissor
|
Obstáculos do Receptor
|
Percepção: a maneira como a mensagem é transmitida ao receptor reflete como
o emissor interpreta a situação. Essa transmissão é influenciada pelos
conteúdos internos, valores, preconceitos, preocupações e características de
personalidade do emissor.
|
Dificuldade em ouvir: nossos pensamentos são mais rápidos que
nossas palavras, por isso, temos a necessidade de preencher o lapso do tempo
pensando e nos distraímos do que está sendo dito. A ansiedade também é um
obstáculo para as pessoas ansiosas por terem dificuldades em ouvir aqueles
que gostam de explicar passo a passo.
|
Contexto: a mensagem é influenciada pelo ambiente em que a comunicação
ocorre, o tempo em que acontece, os principais interlocutores e a relação que
estabelecem entre si.
|
Percepção: tendemos a avaliar tanto o que nos é transmitido, quanto o
emissor da mensagem, de acordo com nossos sistemas de interpretação, que
variam conforme nossos conteúdos internos, valores e preconceitos.
|
Interferências Externas: é qualquer fato do ambiente que
atrapalhe a comunicação, como barulhos, distrações visuais, sotaques,
interferência de terceiros.
|
Sentimentos: se estivermos passando por situações que envolvam alguma carga
emocional, provavelmente a comunicação recebida será distorcida. As emoções
podem nos impedir de estar potencialmente abertos especialmente aos
feedbacks, tão necessários para o autoconhecimento.
|
Adaptado de
NOVO (pág. 87)
A comunicação não-verbal, aquela que
se exprime na postura corporal, tom de voz e características faciais, nos exige
certos cuidados, pois nem sempre comunicamos o que realmente queremos
efetivamente transmitir. As distorções de entendimento e conflitos na
comunicação ocorrem principalmente quando o receptor entende a mensagem de
forma diferente do que é a intenção de seu emissor. Essa comunicação é identificada
por meio da observação atenta desses elementos, que servem para certificar-se
de que a mensagem enviada está sendo recebida de forma coerente.
A fim de testar a eficiência da comunicação, deve-se checar suas percepções
solicitando feedback, assim a figura
a seguir mostra como atuam as palavras, o tom de voz e a comunicação não-verbal
na percepção da comunicação.
Observando a figura, percebe-se que as
palavras recebem um percentual insignificante na comunicação. Para O’Connor
(1996:95), 55% do impacto e da sinceridade percebidos na comunicação
interpessoal são determinados pela linguagem corporal, ou seja, a linguagem
não-verbal, seguido de 38% pelo tom de voz e somente 7% pelas palavras ou
conteúdo. Seguindo o mesmo autor, nos apresenta um alerta: Quando esses três aspectos se reforçam mutuamente, a comunicação é
congruente. Se houver discrepância entre as palavras e a linguagem corporal, o
ouvinte prestará atenção à parte não-verbal, gerealmente sem perceber.
Contudo, a habilidade na comunicação
consiste numa grande responsabilidade por parte do emissor, que deve observar
esses aspectos para uma comunicação eficaz sobre o que desejamos comunicar e
para quem.
3.3.3 feedback
Para compreendermos
essa essência, devemos observar três fatores: Verdade, Bondade e Utilidade, que
nos auxilia na compreensão do feedback.
A Verdade
está relacionada à certeza da veracidade da informação, enquanto que a Bondade
está ligada ao sentido de ser algo bom ou positivo para a situação, enquanto a
Utilidade é a razão simples de se passar adiante uma informação, ou seja, a
utilidade para quem recebe essa mesma informação.
Para
Nascimento (1977), o feedback, para
ser eficaz, necessita atender duas dimensões: a dimensão da ética, que se
refere a veracidade do seu conteúdo, o que se diz, e a dimensão da motivação,
que se refere as intenções de quem fala, ou por que fala.
As maiores
dificuldades ocorrem em dar e receber feedbacks
negativos ou críticos, porém, um alto nível de confiança entre líder e
liderados, torna essa troca mais produtiva até nos momentos mais difíceis.
Saber identificar na equipe aqueles que não estão preparados ou não desejam o feedback é algo extremamente importante
e para estes casos a conquista recíproca da confiança é fundamental.
Durante o feedback atuamos como emissores e
receptores, além de exercitarmos diversas competências como: capacidade crítica
e análise, perspicácia, integridade, empatia, comunicação oral e gestual,
assertividade, persuasão (como emissor), e saber ouvir, humildade,
flexibilidade, resistência à frustração e o autocontrole sobre nossa ansiedade
e nossas reações (como receptor).
Um líder
deve promover a satisfação da equipe em trabalhar em conjunto e o desempenho
nas tarefas, a partir das interações. As equipes de alto desempenho se
caracterizam pela confiança mútua, flexibilidade e troca de conhecimentos, na
qual o líder deve reger através da orientação a condução da equipe a esse
nível.
3.4
Administração
de Conflitos
O dilema de conciliar necessidades
pessoais com os interesses coletivos podem ser direcionados para fins
construtivos ou destrutivos, de acordo como são administrados os interesses dos
envolvidos, já que não podemos evitar que existam diferenças, divergências e
conflitos nas relações humanas, seja no nosso cotidiano ou nas empresas.
3.4.1 Causas
do Conflito
A não-satisfação de direitos como:
liberdade, justiça, educação, saúde, trabalho e outros, criam atitudes e
reações desfavoráveis devido à frustração de expectativas existentes. Dessa
frustração se derivam as agressões e angústias que produzem conflitos e efeitos
destruidores.
Existem diversas fontes de
conflitos, como: a luta por poder, o desejo de êxito econômico, a necessidade
de status e a exploração de
terceiros. Ele surge sempre que há divergências de interesses e se expressa
pela luta de cada um dos lados por um resultado desejável para si, que
automaticamente quando alcançado, neutraliza o outro de obter um resultado
favorável, desenvolvendo em sua maioria um sentimento de hostilidade.
Assim, NOVO
(2008, p.119), nos apresenta dois tipos de conflitos na vida das organizações:
o conflito decorrente dos aspectos emocionais e afetivos das relações
interpessoais e o conflito relacionado à dinâmica das relações interpessoais na
execução das tarefas. Ambos dependem das características dos processos de
interação, onde a forma do relacionamento entre as pessoas possibilita alianças
e rivalidades na busca de satisfação dos objetivos organizacionais e dos
interesses pessoais. Só se soluciona um conflito quando as partes oponentes
ficam satisfeitas com o resultado e ele não deixa de existir enquanto uma das
partes estiver insatisfeita.
3.4.1.1 A Relação
com o Poder
Hoje, o culto ao dinheiro, ansiedade
de promoções, busca por sucesso a qualquer custo podem levar a manobras
maquiavélicas, num constante jogo de competição, disputas e intrigas, que além
de perturbarem o bom funcionamento das organizações afetam diretamente a vida
pessoal e profissional e de certa forma, roubam as energias humanas para a
execução das tarefas.
A resolução de conflitos pode
ocorrer com a promoção do processo apresentado na figura a seguir:
No processo de ganhar/perder, cada
parte em disputa busca uma solução radical (ganhar tudo, ou perder tudo), ocorrem
na típica colisão frontal de interesses, como greves, guerras, demissões e
afins.
No ganhar/ganhar, cada parte tenta
compreender os pontos de vista e se colocar no lugar do outro, compreendendo
suas necessidades e dispostas a fazer concessões ambas às partes procuram
atingir os objetivos desejados. Embora não constitua uma vitória total, o
resultado beneficia ambas as partes e geram em elo de relacionamento positivo.
Segundo CHIAVENATO (2005, p. 346): “De um modo geral, a liderança é, de certa
forma, um tipo de poder pessoal. Pela liderança, uma pessoa influência outras
pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência está ligada
diretamente ao conceito de poder e autoridade. O poder significa o potencial de
uma influência de uma pessoa sobre uma ou mais pessoas, que pode ou não ser
exercido.
Dentro de uma organização, o poder
se relaciona a capacidade de afetar e controlar as decisões e ações das outras
pessoas, mesmo quando possa existir resistência por elas. É evidenciado pela
autoridade, poder legal e socialmente aceito, que é o poder legítimo expresso
pelo poder que uma pessoa tem em virtude do papel ou posição que ocupa em uma
estrutura organizacional.
French e Raven (Chiavenato 2005,
p.346) distinguem cinco diferentes tipos de poder:
1)
Poder
coercitivo: é o poder baseado no temor e na coerção. O liderado percebe que
o fracasso em atender às exigências do líder poderá levá-lo a sofrer algum tipo
de punição ou penalidade que ele quer evitar.
2)
Poder
de recompensa: é o poder que se apóia na esperança de alguma recompensa,
incentivo, elogio ou reconhecimento que o liderado espera obter.
3)
Poder
legitimado: é o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo
indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional. Em uma organização formal,
o supervisor de primeira linha é percebido como alguém que tem mais poder do
que os operários, o gerente tem mais poder do que o supervisor e o diretor tem
mais poder do que o gerente. É a nivelação hierárquica que estabelece os
escalões de autoridade dentro da organização.
4)
Poder
de competência: é o poder baseado na especialidade, no talento, na
competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa. É também
chamado de poder de perícia. Os liderados percebem o líder como alguém que
possuiu certas competências que excedem os seus próprios conhecimentos ou
conceitos.
5)
Poder
de referência: é o poder baseado na atuação e no apelo. O líder é admirado
por certos traços de personalidade desejáveis possui poder referencial. É um
poder popularmente conhecido como carisma. O poder de referência emana da
admiração e do desejo de parecer com o líder.
Dessa forma, os poderes de coerção,
recompensa e legitimado decorrem da posição ocupada na organização, enquanto os
poderes de competência e de referência decorrem da própria pessoa sem
considerar a sua posição na organização e destes se caracteriza a verdadeira
liderança, entendida como a capacidade efetiva de gerar resultados por meio das
pessoas. Daí surgem as táticas de poder em que os gerentes exercem essa
influência sobre as pessoas onde se destacam a razão (fatos e dados),
amabilidade (elogios e humildade), coalizão (apoio as idéia), barganha
(negociação), afirmação (abordagem direta e vigorosa), autoridades superiores
(apoio dos níveis mais altos da organização) e sanções (recompensas e
punições).
3.4.2 O
Conflito do
Dilema da Liderança
Vivemos em constante mudança e isso
faz parte dos desafios da sociedade competitiva, com isso, as pessoas que
ocupam funções de liderança sofrem cada vez mais a pressão por resultados e se
deparam com um grave dilema: atender as metas das organizações ou as
necessidades dos empregados. Lidar com equilíbrio e alimentando ambos os lados
com a satisfação e utilizando o tempo de forma adequada faz com que o líder
possa perdurar no meio deste conflito constante, através da confiança de seus
superiores e a dedicação de seus subordinados.
Taylor, no início do século passado,
afirmava não ser possível haver conciliação entre a pressão pelos resultados e
as necessidades e aspirações pessoais e profissionais. Isso, hoje é
administrado através do processo ganhar/perder. Embora os teóricos do movimento
das relações humanas, com McGregor, que sucederam Taylor, chegar ao processo de
ganhar/ganhar, entre interesse pela produção e resultados contra o interesse
pelas pessoas, seria necessário novas relações de poder que estabeleçam uma
nova concepção de mando e subordinação, a fim de que as organizações venham a
adaptar-se às pessoas para a democratização do poder.
Segundo Likert e Likert (1979), a
liderança baseada na integração entre os interesses pela produção e interesses
pessoais consiste em que a administração de conflitos pode ser aperfeiçoada por
meio da substituição da estrutura e dos processos tradicionais por outros
baseados em sistema social mais eficaz, denominado sistema participativo.
Dentro desse sistema, a organização
de uma equipe eficaz de trabalho é vista como uma importante tarefa de
planejamento, direção e controle compartilhados, onde todos os membros são
estimulados a contribuir em todas as etapas do processo de trabalho. Esse
estilo de gerenciamento em grupo obtém o foco na tarefa de liderar e não
controlar e pressionar.
O sistema participativo, segundo as
pesquisas realizadas em diversos países, contribuiu para o aumento da
produtividade, maior engajamento e satisfação dos empregados, e melhoria
considerável da capacidade de resolver conflitos de forma construtiva.
A seguir Lakatos (1997), nos
apresenta as principais características que demonstram a superioridade do
sistema participativo para a administração de conflitos.
·
As comunicações, em todas as direções, são mais
precisas e adequadas; as percepções também são mais precisas e, se ocorrem
distorções, elas são prontamente corrigidas; a capacidade de exercer influência
em qualquer nível hierárquico é maior, pois, além da comunicação em todas as
direções, há influência dentro da rede interação/influência da qual fazem
parte.
·
Cada membro da organização sente-se mais ligado
a ela, tem maior responsabilidade por seu êxito e assume riscos para impedir
seu fracasso e cumprir objetivos:
·
A influência e a responsabilidade são dois
aspectos da motivação. Além disso, há mais crédito, confiança, empenho geral
pelo sucesso, há mais lealdade entre grupos;
·
Uma coordenação eficiente vem de melhor
comunicação, maior motivação. A influência recíproca e a estrutura
organizacional proporcionam maior encadeamento, tanto lateral como vertical;
·
Os problemas são descobertos em fases iniciais e
prontamente solucionados; a solução dos mesmos dá-se através da estrutura
grupal; as decisões grupais são melhores que as tomadas por um indivíduo. As
soluções alcançadas, através de um grupo, serão provavelmente bem executadas,
já que as pessoas compreendem as decisões que ajudaram a tomar, e se sentem
altamente motivadas para vê-las postas em prática.
O líder que pretende adotar um
sistema participativo deve seguir o princípio mais importante, principalmente
em casos de conflito: desenvolver relacionamentos de apoio. Isso requer certa
sensibilidade e percepção razoável do líder, em relação as atitudes e comportamentos
dos outros, ou seja, comunicação transparente e uma conexão de idéias e
informações em todas as direções.
Contudo, a questão da distribuição
de poder entre os que possuem o direito de mandar e aqueles que têm a obrigação
de obedecer, num sistema participativo, é reforçada à medida que o grau de
cooperação aumenta e em conseqüência há a redução de conflitos nas equipes,
porém se não for observada paralelamente a introdução de sistemas de recompensa
adequados, os conflitos serão extremamente potencializados.
Muitas das vezes, o papel da
liderança, é estimular as pessoas a cumprirem objetivos e metas, perseguindo
uma visão que poderá alavancar os resultados e garantir a sustentabilidade da
organização, porém está cada vez mais comum adotar-se conotações e
características de gestão ao termo, independentemente do estilo de liderança
exercido pelo líder.
3.4.3 Possíveis soluções para os Conflitos
O conflito, de certa forma, existe
funções positivas. Ele previne a estagnação das relações em que não há
conflitos, estimula o interesse e a curiosidade pelo dasafio da oposição,
descobre problemas e demanda sua resolução, além de contribuir como base para
as mudanças pessoais grupais e sociais, porém deve-se ter atenção especial
quando o conflito gera comportamentos como indiferenças acentuadas entre os
membros das equipes, apatia, alienação, sabotagens, hostilidades e agressões.
Como cada indivíduo pensa, percebe e
age de maneira diferente, essa diferença alimenta tanto a criatividade como
servir de combustível para um conflito. Assim, as diferenças não devem ser
temidas ou eliminadas, e sim administradas com o objetivo de criar um ambiente
em que elas sejam resolvidas de forma integrada e integradora, satisfazendo as
necessidades e expectativas das partes interessadas e reduzindo as frustrações
provenientes do relacionamento com o grupo.
Lidar de forma eficaz com as
diferenças impacta diretamente na melhoria da qualidade de vida nas
organizações e conseqüentemente na sua produtividade, entretanto, não há uma
solução única e eficaz para todos, por isso o papel da liderança é de extrema
importância na resolução do conflito, tanto para incentivar as disputas
acirradas e egoístas, como para conduzir as divergências para uma solução
produtiva dos problemas.
Não se pode deixar de considerar que
não se atinge este nível de liderança em curto prazo, muitos problemas para
serem resolvidos precisam do seu tempo e desejar uma mudança rápida pode gerar
descrédito e frustração, aumentando a possibilidade de agravar um determinado
conflito.
A seguir, Nadler, Hackmam e Lawer
(LAKATOS, 1997), resumiram as abordagens gerais na Administração de Conflitos.
Abordagens
da Administração de Conflitos
|
||
Abordagem
Estrutural (agir sobre os sistemas)
|
Abordagem
de Processo (agir sobre as causas)
|
Abordagem
Mista (adota elementos estruturais e de processos)
|
[Minimizar
as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns que possam ser
compartilhados por eles, usando um sistema de recompensas formais;
|
[Intervir
no episódio do conflito, para alterar o processo com o uso de uma terceira
parte (mediador) para se construir uma rede de interação e influência,
visando restabelecer o equilíbrio, com modificação de atitudes desfavoráveis
das partes envolvidas.
|
|
[Reduzir
a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento dos indivíduos, de modo
que o grupo conflitante se torne parte de um maior;
|
[Desativação
do conflito por meio de atitudes cooperadoras: procura identificar e
estimular atitudes de colaboração existentes, que podem provocar reações
cooperativas, desarmando o conflito e predispondo as partes a um entendimento
harmônico e duradouro.
|
|
[Fazer
rodízio dos componentes dos grupos. Desta forma, os indivíduos podem adquirir
uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns;
|
[Confrontação
direta: procura auxiliar o grupo a expressar sentimentos e emoções, discutir
e identificar as áreas de conflito antes da busca de solução. Ocorre quando a
possibilidade de desativação já foi ultrapassada. Neste ponto, é preciso
resolver primeiramente as questões da área afetiva, sem o que dificilmente as
pessoas se integrarão no plano racional.
|
|
[Para
diminuir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos
em situação de impasse podem ser separados física e estruturalmente, o que
reduz ou dificulta possíveis conflitos.
|
[Colaboração:
procura solucionar os problemas colocando as pessoas para trabalhar juntas e
identificar soluções favoráveis às partes envolvidas, o que exige que se
façam concessões na busca de acordo. È utilizada após ultrapassar a
oportunidade de desativação e quando não há clima favorável a confrontação.
|
|
Adaptado de
NOVO (pág. 139)
3.5 A Influência da Cultura e o Clima
Organizacional nas Equipes
Não se pode entregar ao acaso a formação
e o desenvolvimento de equipes de trabalho, pois serem bem formadas precisa-se
de ações e processos planejados, além de acompanhamento e avaliação periódica.
Esse processo geralmente é longo, envolvendo planejamento, direcionamento e
sabedoria na escolha dos procedimentos e suporte adequado, a sensibilidade de
reconhecer aptidões e habilidades faz com que o encaixe dos integrantes possa
aproveitar ao máximo a força humana que temos em mãos.
Infelizmente hoje, o tempo é o
principal desafio para se formar e desenvolver adequadamente grandes equipes,
porém não há nada de maior valor quanto possamos observar a interação,
dedicação e transformação impregnada em todos os sues membros.
Quando um grupo de pessoas passa a
conviver de maneira mais freqüente e sistematizada, com a finalidade de
desenvolver uma determinada atividade, esse grupo dá início a um processo de
construção de hábitos e linguagens comuns e também de formação de cultura. Para
isso, implica-se a capacidade de adaptação dos indivíduos à realidade do grupo
na cultura na qual estão inseridos, o que poderá levar um grupo ao sucesso ou
ao fracasso. Isso quer dizer, que se uma cultura não apóia as ações para a
formação e o desenvolvimento de equipes de nada será válido todo esse processo.
Devido à influência significativa e
de extrema importância da Cultura Organizacional na formação e o
desenvolvimento de equipes, deve-se atentar as questões que envolvem todo o
ambiente organizacional, com o objetivo de que as equipes não sejam
desintegradas prematuramente.
3.5.1 A Cultura e o Clima Organizacional
A cultura organizacional tem sido
conceituada sob diferentes perspectivas teóricas e diferenciam-se
principalmente pelas múltiplas dimensões, o que alguns autores atribuem à
interdependência entre ela e os processos históricos, as estruturas sociais e
as experiências subjetivas que coexistem imbricadas em sua concepção.
Já o clima organizacional é um
fenômeno decorrente dos efeitos gerados por elementos que impactam a
organização e que integram pelo menos dois grupos: elementos da própria cultura
interna, como crenças, valores tradições, comportamentos, e outros. E o
segundo, elementos que decorrem das estratégias e recursos que dão suporte à
gestão adotada, entre os quais estão os procedimentos, metas, processos de
trabalho, tecnologia, aprendizagens, conhecimentos existentes.
A cultura organizacional é duradoura
e difícil de ser alterada, já o clima é dinâmico, mas volátil, melhora ou piora
com muita rapidez e é influenciado pelas percepções e as emoções das pessoas.
Como afirma Luz (1995), o clima organizacional é o reflexo do estado de
espírito ou ânimo das pessoas, que predomina numa organização. Enquanto Werther
(1993) coloca como tudo que é favorável ou desfavorável para as pessoas em uma
organização.
O clima organizacional é um
indicador da satisfação das pessoas em relação ao trabalho que realizam e as
condições para executá-lo, ou seja, qualquer aspecto que impacta no seu
desempenho, como por exemplo, a missão da empresa, o modelo de gestão praticado
e principalmente mudanças constantes no quadro de funcionários e até nas
terceirizações para redução de custos, que deixam as equipes sem identidade e
homogeneidade em suas atividades.
A cultura é anterior ao clima,
possuindo forte influência sobre as demais realidades da empresa, inspira o
modelo de gestão adotado, a filosofia que norteia a definição de políticas de
pessoas e a formatação do sistema de avaliação de desempenho.
Assim, Schein (1985), apresenta pelo
menos três níveis para o conceito de cultura organizacional: o dos artefatos e
criações, que inclui a arquitetura da organização; o nível dos valores, que
focaliza a maneira como as situações são tratadas e os problemas são
enfrentados na organização; e o nível dos pressupostos, que considera as
crenças do grupo sobre a realidade em que estão inseridos. Neste ponto de
vista, não é possível criar uma cultura nova, e somente estudá-la
detalhadamente para uma tentativa de “evolução cultural”, a cultura não existe
fora de um grupo que a possua, e nem poderá ser formada por um grupo que não
possua uma história em comum, o que sob este aspecto o fator tempo e
dificuldades de mudança afetam diretamente as equipes, o que vale também para
organizações que atuam com um grande número de terceirizados.
As dificuldades de mudar a cultura
organizacional decorrem da resistência das pessoas em abandonarem os seus
paradigmas, suas zonas de conforto, e enfrentarem o processo de mudança, que
deve começar por ela, ou seja, sem mudança, nenhum grupo se transforma em
equipe. Cada organização consolida com o tempo, as prioridades estabelecidas e
o comportamento adotado pelo grupo, a formação de padrões que são repassados
àqueles que são inseridos nesses grupos, o que pode ser influenciado quando se
integram muitas pessoas simultaneamente ao invés de uma de cada vez.
Para Tagliapietra e Bertolini
(2007), o processo decisório ocorre na empresa de acordo com um quadro de
referências determinado pela cultura existente, o que de certa forma, acaba por
condicionar a gestão das equipes de trabalho e as ações empreendidas na busca
de resultados além do estilo de administração adotado, enquanto Pettigrew
(1989) defende que a administração de uma cultura é posssível, embora isso seja
muito difícil, pois a cultura é um fenômeno que envolve vários e diferentes
níveis.
O grande perigo das Culturas
Organizacionais está no modo como as interpretações feitas pelas pessoas da
realidade, das atividades e artefatos podem encarar as mudanças e formas
diferentes de pensamentos, além do não aproveitamento de grandes idéias.
Já Choo (2000), coloca a cultura
organizacional entendida como um tipo de conhecimento formado pelas crenças que
influenciam a experiência da organização, chamado de conhecimento cultural,
onde é utilizado pela organização para dar respostas às questões do seu
dia-a-dia. Se o tempo de formação e desenvolvimento de uma equipe não for
considerado importante, formar uma equipe nessa organização será extremamente
difícil. Este conhecimento cultural se evidencia nas normas que orientam os
processos de trabalho, nas políticas adotadas e principalmente na mudança de
comportamento das pessoas.
Drumond (2007) apresenta que a
dimensão temporal, o convívio, afeta as relações de confiança e poderá ser
refletido na cultura. Isso influência diretamente as equipes, pois os vínculos
de confiança é uma condição necessária para o seu funcionamento, além de
fatores como a valorização do diálogo, discussão de idéias, cooperação e
resolução de conflitos que contribuem para a formação e manutenção de equipes.
Mesmo sem um consenso entre os
autores sobre a cultura organizacional, há uma certeza, nunca se investiram
tanto na mudança cultural da organização, de forma básica a cultura muda quando
as pessoas mudam e esse é um processo longo e de difícil direcionamento. São
acentuados principalmente nos impactos causados no clima organizacional, nas
trocas de pessoas que lideram por outra de perfil deferente, pois as reações
dos subordinados são diversas, pois enquanto uns tendem a se preocupar em criar
seu espaço encarando como uma oportunidade nova, outros tendem a boicotar ou
contrariar as novas idéias e outros simplesmente pensam na manutenção de seus
empregos.
Para TONET
(2009, p.138), não ocorrem transformações de uma cultura para outra, pois a
essência de uma cultura já existente não é eliminada e sim incrementada com
novos valores, o que é um processo muito moroso de ser concretizado. Alguns
aspectos da cultura poderão gradualmente ser trocados, à medida que as pessoas
mudarem suas atitudes, crenças, valores, ou serem substituídas na organização e
assim, através de todo esse movimento poderá surgir uma nova cultura.
Entre as
diversas condições desejáveis para a formação e o desenvolvimento de equipes
duas são essenciais, segundo o mesmo autor:
1.
Adotar um modelo de equipe compatível com a cultura
preexistente – Não é fácil mudar a cultura
de uma organização e isso nos leva a ser cautelosos diante da pretensão de
dispor de uma cultura propícia ao trabalho em equipe. O mais indicado, de
início, é buscar um modelo de equipe compatível com a cultura preexistente e,
aos poucos, com a ajuda da própria equipe, ir alterando alguns elementos
organizacionais, abrir espaços reduzindo práticas individualistas, valorizando
a cooperação, a participação e, de acordo com a aceitação e engajamento das
pessoas, ir mudando a cultura. Para estruturas rígidas, pode travar o
cumprimento deste princípio, pois cada indivíduo deverá fazer estritamente o
que está descrito como tarefa do cargo que ocupa, precisando adotar
denominações mais amplas aos cargos como estratégia. Outro fator importante é o
treinamento necessário, principalmente no início da equipe, para aprimorar o
costume das pessoas em trabalhar de forma cooperativa e sinérgica, além de ser
necessário adquirir ou desenvolver competências interpessoais.
2.
Criar clima de confiança na organização toda – A existência de confiança é uma condição para o trabalho
em equipe. Pessoas que não confiam umas nas outras, não cooperam entre si, não
buscam nem oferecem ajuda, não repassam entre si o que sabem dificultam o
relacionamento. Em culturas onde prevalece a desconfiança, as pessoas tendem ao
isolamento e se fecham. Culturas opressoras, onde “manda quem pode obedece quem
tem juízo”, certamente inibem a participação e o trabalho em equipe. Assim, a
transparência nas atitudes, o estímulo à participação, a aceitação de idéias e
sugestões são elementos que contribuem para o desenvolvimento de um estado de
confiança entre as pessoas que trabalham em um mesmo local, que se atinge
através da coerência percebida entre os valores postulados e o que é praticado
na organização, além ainda da substituição de formas tradicionais de controle
pela capacidade de confiar nas pessoas e nas equipes de trabalhos, que tendem a
trabalhar de forma autônoma, sem supervisão direta, ou seja, autogerenciadas.
TONET (2009, p.147), afirma que: os estudos indicam que o empenho para agradar clientes é diretamente
proporcional à disposição positiva com relação ao trabalho, existindo um
logaritmo que prevê essa relação de forma quantitativa, complementado por
Goleman (2006), que apresenta a seguinte relação: para cada melhoria de 1% no clima dos serviços, ocorre um amento de 2%
na receita. Além disso, todos querem trabalhar em um bom ambiente, e este é
um dos principais fatores para se evitar a rotatividade de funcionário na
organização.
Contudo é
preciso realizar pesquisas de satisfação que visam identificar os sintomas de
disfuncionalidade que deixam a organização com climas internos desfavoráveis,
sendo preciso manter esse monitoramento para prevenir o agravamento de climas
ruins no ambiente profissional e remediar prontamente as disfunções
organizacionais ocorridas, antes que influencie diretamente no desempenho da
organização.
