MONOGRAFIA - EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE IV)

3.2.2.1 Análise SWOT

            Gerir uma adequadamente uma organização, requer dos seus gestores conhecê-la profundamente, a fim de garantir sua existência no futuro. Para isso, devem alinhar as competências organizacionais à estratégia, dando a devida atenção tanto para dentro quanto para fora da companhia, verificando constantemente se as competências presentes estão se enfraquecendo ou se fortalecendo.

            A busca da eficiência operacional faz com que o planejamento estratégico se volte para o futuro, mas partindo do presente. Esta análise avalia o conjunto de atividades e estuda, de forma abrangente e profunda, as deficiências e as vantagens.

            Desenvolvida há quase cinqüenta anos por Albert Humphrey do Stanford Reserach Institute, AGUILERA (2009, p. 57), a Análise Swot se mantém atual, mesmo com o passar das décadas, isso se dá, devido tão básico e concreto são seus princípios, através da avaliação interna dos pontos fortes e fracos e, externamente, as ameaças e oportunidades, cujo nome é formado pelas iniciais de Strengths (forças), Weaknesesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

            Esta ferramenta abrange a empresa como um todo e tem caráter corporativo e sua análise de cenário se divide em:

·      Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir). Para preencher os quadrantes superiores da figura a seguir, são examinados todos os sistemas e processos da  empresa. Resumidamente, segundo AGUILERA (2009, p. 60), são estes os fatores internos a serem analisados: instalação e equipamentos, tecnologia utilizada, localização geográfica em função da logística de produção, compras, distribuição do produto final, valor da marca, imagem pública, qualidade do produto, resultados da área de marketing, disponibilidade de capital, fluxo de caixa, economia de escala, comprometimento dos empregados, produtividade, conhecimento e habilidade técnica da força de trabalho, cumprimento dos prazos de entrega, inovação, efetividade das lideranças.

As principais questões relacionadas à força são:

1.    O que você faz bem?

2.    O que sua empresa tem de melhor está sob seu comando?

3.    Quais são os recursos que você tem?

4.    O que possui melhor que seus concorrentes?

5.    O que faz os clientes voltarem à sua empresa?

Já as principais questões relacionadas às fraquezas são:

1.    Meus funcionários são capacitados para suas funções?

2.    Onde eu deveria melhorar minha empresa?

3.    Por que meus clientes escolhem os concorrentes?

4.    Quais são as deficiências dos meus colaboradores?

5.    Por que os clientes não voltam depois de uma compra?

·      Ambiente externo (Oportunidades e Ameaças) - Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio ambiente envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. A análise da indústria é essencial para mapear o posicionamento da empresa em relação à configuração do ambiente. Schumpeter (2009) afirma que a destruição criativa é uma constante no capitalismo e é necessário estudar o público-alvo, avaliar a necessidade de mudanças nas operações, monitorar as tendência e principalmente as avanços tecnológicos, analisar riscos, analisar os concorrentes e entender como se compatibiliza suas operações com as condições da indústria.

As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam positivamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. As oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.

Já as ameaças são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente para sua empresa. Elas podem ser consideradas como um desafio imposto à empresa e que pode deteriorar sua capacidade de gerar riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno.

            A figura a seguir representa a essência da análise:

           

            A Matriz SWOT funciona montando inicialmente um inventário de todas as forças e fraquezas internas da organização. Em seguida é feita uma averiguação das ameaças e oportunidades que circundam sua empresa, no mercado e no ambiente global. O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das forças que compõem o seu negócio, isto possibilita que você possa desenvolver e firmar bem sua estratégia empresarial.

            Dessa análise, surgem entendimentos essenciais para se direcionar o rumo da organização e é o passo anterior à implementação das decisões a serem tomadas, onde esta ferramenta, aparentemente simples, provoca discussões bastante complexas, porém só é válida se alcançarmos um quadro realista. Para isso, quanto mais compartilhada for à discussão, melhor, pois existem questões que dependendo do posicionamento na organização são invisíveis para si, porém não menos importante por quem lida diretamente com a situação.

3.2.2.2 Análise SWOT dos Tipos de Equipes

            Agora, vamos utilizar a ferramenta de SWOT para analisar os quatro tipos de equipes mostrados anteriormente, são elas: equipes funcionais cruzadas, equipes virtuais, equipes autogerenciadas e equipes de força-tarefa.

            Num primeiro momento, analisam-se as forças e fraquezas apresentadas pelos quatro tipos de equipes determinadas pelas características que cada uma apresenta e em seguida avalia-se a possibilidades de oportunidades e ameaças que podem influenciar as equipes.

	EQUIPES
Forças	Funcionais Cruzadas	Virtuais	Autogerenciadas	Forças-tarefa
O que a equipe faz bem?	Solucionar Problemas	Interação através de tecnologias globais	Execução das tarefas operacionais de forma independente	Interação e fácil relacionamento entre os membros, adquirida pela experiência
O que a equipe tem de melhor sob o seu comando?	Visão ampla da situação e tendência atual	Falta de dependência da liderança para obter resultados	Seu próprio autogerenciamento de grupos	Objetividade, devido a tarefa determinada para a equipe
Quais são os recursos da equipe?	Diversas especialidades	Uso de tecnologias e maior área de atuação	Responsabilidade na atuação de tarefas tradicionais e técnicas	Capacidade específica em relação a tarefa a ser executada
O que possui melhor que outras equipes?	Capacidade de acertividade na decisão	Comunicação a distância e uso de suas tecnologias	Responsabilidade autogerenciada em grupos	Independência de relacionamento entre os membros da equipe
Quais as principais características?	Versatilidade e habilidades múltiplas	Dispensa a interação face a face dos membros da equipe	Estão no movimento de empowerment e valores culturais igualitários	Habilidades de relacionamento e subordinação
São mais adequadas para que atividades?	Solucionar problemas complexos para a Cia	Que exigem atuação global sem abrir mão da comunicação	Para admitir, planejar, programar e avaliar desempenho em serviços e produtos	Atividades que requerem uma equipe específica para a execução
Oportunidades	Acompanhar as tendências globais num campo de atuação mais amplo, além de se adaptar mais facilmente as mudanças de processos	Atualizar mais rapidamente as tendências de comunicação e tecnologia, onde possui um campo de atuação mais e com menos fronteiras	A adaptação a rotina produz uma excelência na execução de funções e serviços, bem como nas avaliações de desempenho.	Devido  a papéis específicos na escolha de seus membros, existe alta capacidade de se adaptar as pessoas, o que torna o relacionamento com menor conflito
Fraquezas
A equipe é capacitada para o que desempenha?	Na grande maioria, pois reúnem diversas competências	Sim, porém a supervisão à distância pode comprometer os resultados	Sim, porém o autogerenciamento pode gerar conflitos entre os membros na divisão das tarefas	Sim, por ser uma equipe específica e direcionada para a tarefa, onde ao fim se dissolve
Onde a equipe deveria melhorar?	No egocentrismo excessivo e individualismo	Evitar a banalização da língua em função da comunicação tecnológica	Se torna essencial um bom nível de relacionamento e interação entre o grupo	Na objetividade excessiva devido a falta de expectativa da equipe
Quais são as deficiências dos seus membros?	Podem ocorrer divergências na formação da solução	Pela supervisão a distância alguns membros podem relaxar com suas atividades	Devido a rotina pode ocorrer resistência às mudanças e falta de flexibilidade nas tarefas	Pode ocorrer falta de participação e baixa interação entre os membros da equipe
Há conflitos internos em excesso?	Sim, devido os diversos pontos de vista, portanto devem ser conduzidos pelo líder	Quase nunca, devido ao menor relacionamento físico nas atividades entre os membros da equipe	Podem ocorrer conflitos em excesso devido à falta de presença de um líder com atuação direta	É raro, devido ao relacionamento restrito e objetivo desempenhado pela equipe
Há extrema dependência no líder?	A dependência é mais presente na formação da equipe e na divergência de opiniões	Não, pois se relacionam a distância, porém é mais difícil para o líder corrigir imediatamente quedas de resultados	Não, principalmente pelo formato facilitar as lideranças informais nos grupos	Sim, a subordinação é uma característica marcando pelo objetivo específico da força-tarefa
Ameaças	Dificuldade em obter no mercado todas as especialidades que a diversificação da equipe exige, o que pode ocasionar equipes incompletas e limitadas que diminuem a essência básica deste tipo de equipe.	As constantes mudanças de tecnologias de informação podem exigir, além de, hoje a excessividade tem aumentado o estresse dos colaboradores significativamente por deixar os membros full time para a Empresa.	A rotina que geralmente é uma característica deste tipo de equipe que pode ocasionar uma séria desmotivação e tornar os membros desatualizados com o mercado, além da resistência alta as mudanças	De especificações técnicas, muitas vezes altas, podem ocorrer dificuldades em formar a força-tarefa no mercado de trabalho, onde o baixo vínculo proporcionado pode ocasionar uma rotatividade e assédio por outras companhias.

            Buscou-se com isso, analisar  as influências que podem cada tipo de equipe sofrer. Dentre as principais dificuldades das equipes, podemos destacar a formação como uma das maiores dificuldades enfrentada pelos líderes. O movimento da indústria e da economia torna o mercado de trabalho mais intensificado na disponibilidade de preencher-se o quadro funcional das empresas, sendo esse, o grande desafio da área de Recursos Humanos.

            Com isso, a análise de cenários externos é uma tarefa tão importante que deve ser rotineira, ou seja, deve estar incorporada ao dia-a-dia das empresas que pretendem administrar estrategicamente o seu negócio e procurarem estar à frente dos acontecimentos.
As forças ambientais tornam-se incontroláveis quando elas não são previstas com certa antecedência e podem colocar em xeque toda a organização. Portanto, é preciso conviver com as turbulências, sabendo neutralizar seu impacto e suavizar seus efeitos. 
Uma empresa não deve se opor ao impacto de uma força contrária; em vez disso deve procurar absorver com a maior naturalidade possível. Isto significa em termos empresariais transformar problemas em oportunidades de negócio e as equipes são o bem mais precioso que as empresas possuem para enfrentar o ambiente externo em que se inserem.
Uma empresa atenta poderá prever eventos e antecipar-se a eles, aproveitando-os estrategicamente.

3.2.3 Equipes de alto desempenho

            Dentre os principais aspectos, segundo CHIAVENATO (2005, p. 303), as equipes bem-sucedidas que alcançam excelência no desempenho, tornam-se assim por conhecerem a fundo as seguintes questões:

1.    Quem somos nós? A equipe é capaz de uma auto-avaliação objetiva no sentido de alcançar uma compreensão de si mesma, dos seus pontos fortes e fracos.

2.    Onde estamos agora? A equipe sabe fazer uma análise situacional e um balanço objetivo de qual é a sua situação atual.

3.    Pra onde estamos indo? A equipe define uma visão, bem como os objetivos que pretende alcançar em termos de saídas e resultados.

4.    Como chegar lá? A partir dos objetivos definidos, a equipe define planos de ação estratégicos.

5.    O que esperam de nós? A equipe demonstra assumir responsabilidades por meio de regras de base e com isso ganha confiabilidade.

6.    De qual apoio necessitamos? A equipe avalia suas necessidades de treinamentos e desenvolvimento e amplia sua capacidade de aprendizagem.

7.    Quanto eficazes somos nós? A equipe faz um questionamento constante de sua capacitação e de sua eficácia no alcance dos objetivos. Busca benchmarks – marcos de referência – para revisar continuamente seus processos grupais e melhorá-los continuamente.

8.    Qual reconhecimento desejamos? A equipe busca retroação na forma de reconhecimento, remuneração, benefícios e promoções.

9.    Quem somos nós? Retorna o ciclo da equipe de alto desempenho, dessa vez melhorado com a aprendizagem ao longo do processo.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2005. p. 304)

            Todos estes aspectos nos direcionam a questões filosóficas humanas no campo dos comportamentos, das idéias, das crenças, dos valores e, portanto, se preocupa com as questões morais e políticas.

            As equipes de alto desempenho se estabelecem através de um envolvimento acentuado dos membros da equipe em suas atividades, sempre buscando uma reflexão coletiva. Atingir tamanho desenvolvimento é o desejo de qualquer líder, diferentemente de pessoas que querem se manter no poder através da ignorância dos demais, pois o poder é mais forte se ninguém pensar, se todo mundo aceitar as coisas como elas são, ou melhor, como nos dizem e nos fazem acreditar que elas são.

3.3 Comunicação Interpessoal e o Desenvolvimento de Equipes

A qualidade das relações interpessoais e dos tipos de comunicação que as pessoas estabelecem entre si, influência o alcance dos resultados esperados, tanto individuais quanto da equipe, no ambiente de trabalho. Todo esse convívio nos exige abertura para o entendimento mútuo e nos requer encarar isso como uma arte. Quando as pessoas buscam a confiança e o respeito à semente da eficácia da comunicação já esta germinando, porém  para isso, o autoconhecimento é essencial.

A comunicação nos faz refletir se estamos nos fazendo entender, segundo Chung, NOVO (2008, p.85), as pessoas possuem várias formas de se comunicar, a comunicação oral é uma maneira representativa que o ser humano tem de se relacionar, mas é um nível superficial de comunicação, pois “procura expressar a realidade subjetiva, que é o nível profundo da comunicação” CHUNG (1995, p.183).

O grande perigo na comunicação não ser eficaz, ocorre que na grande parte das relações que estabelecemos, nos comunicamos superficialmente e imaginamos que será compreendido perfeitamente pelo outro o que queremos transmitir, o que culmina em distorções, gerando problemas nos relacionamentos.

As principais características de equipes eficazes estão relacionadas à clareza de objetivos entendida por todos os membros, passando pelas habilidades relevantes de cada membros para que a equipe possua todas as habilidades necessárias à tarefa a ser executada.

A confiança mútua entre os membros torna o compromisso unificado em relação aos objetivos e os meios para alcançá-los, facilitados pela boa comunicação interna. Desse conjunto se fortalece as habilidades de negociação para o alcance de um consenso interno e de uma aceitação externa pela organização.

Outro fator de extrema importância é a existência de uma liderança renovadora capaz de impulsionar e alavancar as pessoas, além do apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organização.

Contudo, as equipes não se formam do acaso e não elevam os níveis de produtividade automaticamente, pois parte da organização entender como desenvolver e gerenciar equipes eficazes, utilizando uma melhoria contínua e melhor aproveitamento do capital humano, porém isso está ligado diretamente às questões culturais das organizações.

MONOGRAFIA - EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE III)

3.1.3 Estrutura do Grupo

            Segundo CHIAVENATO (2005, p. 284), os grupos de trabalho se caracterizem por uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e possibilita a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos e o seu desempenho. Assim, as principais variáveis estruturais de um grupo são representadas no quadro a seguir:

ESTRUTURA DO GRUPO
1 - Liderança Formal	Geralmente, cada grupo tem um líder que é formalmente definido pela organização e que recebe títulos variados tais como gerente, chefe, supervisor, encarregado e etc. O líder formal desempenha um papel importante no grupo.
2 - Papel	É um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que ocupa uma determinada posição na organização. Muitos papéis são claros e definidos pelo conhecimento ou processo técnico. Em suma a organização é um sistema de papéis e é vital para o funcionamento da organização
3 - Desempenho de Papel	Cada membro do grupo desempenha um papel específico que lhe é atribuído pela organização. Sofre as seguintes infinidades de influências: a) Identidade de papel - relacionada com as atitudes e comportamentos da pessoa e que são consistentes com o papel assumido; b) Percepção de papel - é maneira como a pessoa percebe que deve se comportar no papel a ela designado; c) Expectativa de papel - é a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve reagir em determinada situação e se comportar no papel que lhe foi designado; d) Conflito de papéis - é a decorrência de dissonâncias e contradições entre os vários papéis desempenhados pela pessoa. Se confrontam diferentes expectativas associadas aos papéis que ela desempenha.
4 - Normas	Todo grupo estabelece suas próprias normas e especificam o que os membros devem ou não fazer em certas circunstâncias. As razões para dar importância as normas são: a) Facilitam a sobrevivência do grupo; b) Aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; c) Reduzem problemas interpessoais embaraçosos; d) Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo. As normas grupais podem se relacionar a aparência (relacionadas a maneira adequada de se vestir), ao desempenho (relacionadas a execução do trabalho), a organização social (relacionadas as interações sociais dentro do grupo, como amizades e "grupos de almoço") e a alocação de recursos (relacionados a distribuição de recursos entre os membros do grupo).
5 - Status	Significa a posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou membros de um grupo. Apesar de todos os esforços para torná-la igualitária e sem diferenças de classes, a sociedade atual é ainda estruturada em classes definidas e diferenciadas. Dentro de cada grupo social cada membro tem papéis, rituais e direitos que o diferencia.
6 - Tamanho	O tamanho de um grupo influencia o seu comportamento conforme as variáveis dependentes envolvidas. Grupos menores são melhores com a realização das tarefas e na resolução de problemas grupos maiores tendem a conseguir melhores resultados. Contudo, o trabalho coletivo deve oferecer meios de identificar e recompensar os esforços individuais.
7 - Composição	Se refere a combinação de conhecimentos e competências que os membros trazem ao grupo. Sua diferenciação é determinada pelo alcance mais rápido dos objetivos do grupo através da diversidade das habilidades e competências reunidas. Embora ofereçam uma maior amplitude, essa diferenciação, também promove o conflito, que também estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo decisório, quando o conflito é bem administrado. Além disso, influência no aumento da produção.
8 - Coesão	Refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Também se associa a produtividade e é fortalecida quando os membros passam juntos uma grande parte do seu tempo. Entre as sugestões para estimular a coesão de grupo, podemos destacar reduzir o tamanho do grupo, estimular a concordância em relação aos objetivos do grupo, aumentar o tempo em que os membros ficam juntos, aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar nele, estimular a competição com outros grupos, dar recompensas ao grupo em vez de recompensas individuais e isolar fisicamente o grupo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 284)

            Para a existência de um grupo, devemos perceber que um grupo de trabalho não existe no vácuo ou no isolamento total e principalmente que ele faz parte de uma organização maior. Assim, sofrem influência de condições externas e internas. Dentre as principais destacamos a estratégia organizacional, a estrutura de autoridade, as regulamentações formais, a alocação de recursos, o processo de seleção de pessoal, o sistema de avaliação de desempenho e recompensas adotados pela organização, a cultura organizacional e as condições físicas para a realização do trabalho. Essas condições podem ajudar ou limitar a atuação dos grupos de trabalho e devem receber atenção especial pelas organizações que desejam um funcionamento melhor para seus grupos de trabalho.

3.2 A Equipe e seus Integrantes

            Toda Equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Os termos equipe e grupo têm sido utilizados inadequadamente no que se refere aos seus conceitos. Sua principal diferença está relacionada aos resultados de desempenho. O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como indivíduos, já o desempenho de uma equipe inclui resultados individuais. Outro fator importante é que o conceito de equipe leva ao de empowerment, que é a delegação de autoridade para dar poder, liberdade e informação para a equipe tomar decisões e participar ativamente da organização, que se apresenta em quatro bases: poder, motivação, desenvolvimento e liderança. Dessa forma, não deve ser considerado como algo fixo, mas funciona como algo contínuo que vai desde um baixo até um grau elevado de delegação de poder, que torna as equipes com alto desempenho, através da excelência em sua dinâmica e resultados proporcionados.

            Um grupo existe quando duas ou mais pessoas interagem com as outras e, essas pessoas passam a ter uma unidade reconhecível (família, etc.). São pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espaço e articuladas por meio de representação interna, que se propõem, de forma explícita ou implícita, a efetuar uma tarefa que constitui sua finalidade. Cada grupo desenvolve determinadas características que são condizentes com as normas, valores que o próprio grupo estabelece.

            Um grupo pode ser analisado pela estrutura que possui o que implica na análise das pessoas que o compõem, pois as motivações, os objetivos, a comunicação, o relacionamento, a liderança, a sinergia, o comprometimento, enfim,  todos esses elementos individuais formam a dinâmica daquele grupo em específico.

            O caráter, o grau de cada elemento da estrutura de um grupo é o que diferencia um grupo de uma equipe. Uma equipe caracteriza-se por resultados comuns obtidos por interatividade. Pessoas juntas oferecem competências e conjugam seus esforços para fazerem coisas que são da responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas.

            A forma como é realizada uma atividade faz a diferença entre um grupo e uma equipe. No grupo, há técnicas grupais que podem melhorar o desempenho individual nas interações, mas restringem-se ao individual. Já em uma equipe as atividades poderão até passar pelo plano individual, porém o foco é o grupo, a equipe, seu desenvolvimento coletivo. O importante é a obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são solidariamente responsáveis.

            Nessa perspectiva, podemos concluir que um grupo diferencia-se de uma equipe pela forma como são estabelecidas as atividades. Desta forma, equipe é um tipo especial de grupo por reunir pessoas que interagem para que objetivos comuns sejam alcançados. Seu desenvolvimento, portanto, foca-se muito mais na otimização dos processos interativos necessários ao seu papel do que em comportamentos ou desenvolvimentos pessoais.

            O trabalho em equipe requer habilidades para comunicar, elaborar, entender e pensar com os outros. Por isso, para a tomada de decisões, é importante a observância de uma série de regras básicas que facilitam o funcionamento das reuniões de trabalho.

            A expressão, trabalho em equipe, costuma englobar formas de colaboração que abarcam um espectro muito amplo: desde a ajuda mútua entre os dois chefes de sessão em assunto que afeta suas unidades, passando por um círculo de controle de qualidade, até o trabalho conjunto com de um comitê de direção.

            O trabalho em equipe reveste-se geralmente de extraordinária complexidade. Em primeiro lugar, pelos interesses que estão em jogo na continuidade da organização, em segundo lugar, pela própria dificuldade dos problemas de desenvolvimento da estratégia e do governo da estrutura; e em terceiro lugar, pela estreita interdependência que se verifica entre seus componentes.

            Embora o trabalho de equipe seja o modo de trabalhar de alta direção, as condições que aí se identificam podem ser aplicáveis a praticamente todas as áreas de colaboração de uma empresa, mesmo as que requeiram a solução de problemas e a tomada de decisões de menor envergadura.

            A confiança é a primeira base para desenvolver um trabalho em equipe. É o ingrediente básico de uma boa relação humana. Sem confiança fica difícil imaginar a cooperação.

            O apoio mútuo é a tradução da confiança e da comunicação espontâneas e, por sua vez, é a base de ambas. Estas três condições estão enlaçadas entre si  num circuito fechado. Se uma delas falta, o circuito se desfaz.

            Para se obter eficiência em um grupo de trabalho, é preciso antes de qualquer coisa definir os objetivos e metas. A serem expressos seja oralmente ou por escrito, para que assim o trabalho em conjunto dos homens adquiram vida.

            À medida que a direção fortalece seus planos, ela precisa dedicar tempo e esforço considerável a fim de desenvolver a sua máxima fonte de recursos para a direção da equipe. A habilidade e as atitudes de cooperação dos homens são os mais valiosos patrimônios da empresa.

            Criar espírito de equipe requer senso de liderança e uma capacidade dos diretores e gerentes em fazer com que os empregados se identifiquem com os fins da empresa e induzi-los a contribuir com seus melhores esforços, em prol da meta comum, criando assim eficiência no grupo de trabalho.

            O nível de desempenho de uma equipe está relacionado com o entrosamento existente entre seus integrantes. Garantir as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis se associa as características pessoais, conhecimentos e experiências que cada membro disponibiliza a equipe.

            Essa transmissão de conhecimento torna trabalhar em equipe uma atividade de extrema importância, onde pode-se aprender com os colegas e transmitir conhecimentos, em uma saudável relação de troca e interdependência.

            Ao contrário do capital financeiro, o capital intelectual tem o poder de se multiplicar. Enquanto o capital financeiro se deteriora e de certa forma, pela necessidade de que para um ganhar o outro deve perder, o conhecimento por sua vez, é um extraordinário poder. Diferentemente do capital financeiro, pode ser disponibilizado para outras pessoas sem que o seu portador fique dele destituído.

            Cada membro de uma equipe assume papéis e funções compatíveis com as competências e aspirações de cada um. Para definir papel, TONET (2009, p.36), afirma que pode ser descrito como um conjunto de padrões de comportamentos atribuídos e esperados de alguém que ocupa uma determinada posição no trabalho ou na sociedade, de forma geral. Cada membro pode desempenhar diferentes papéis dentro de uma equipe, e os de destaque, segundo Pichon-Riviére (2000), Heller (2000) e Belbin (1993), são: porta voz, bode expiatório, líder, sabotador, crítico, implementador, inspetor, ideológico, coordenador, especialista, entre outros.

            Dentre esses e muitos outros papéis desempenhados pelos membros de uma equipe, nem sempre podem ser desempenhados de forma positiva, principalmente se forem apresentadas características em excesso, por exemplo, o humorista do grupo pode alegrar o ambiente, mas em excesso pode promover a distração geral, portanto o equilíbrio dos papéis deve ser observado de acordo com as atividades desempenhadas pelo grupo.

3.2.1 As principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes

           

            Quando ouvimos a palavra equipe, podemos ter a certeza que ela não é nova nas organizações e desde que Joseph Juran, o guru da qualidade, passou a dar importância ao espírito de equipe, principalmente ressaltando sua abordagem para a solução de problemas nas empresas japonesas nos anos de 1950 e por volta de 1980 nos Estado Unidos.

            Contudo, os termos equipe e grupo têm sido utilizados inadequadamente como se não tivessem diferença, porém suas principais diferenças se referem principalmente em relação aos resultados de desempenho. Chiavenato (2005, p.293) nos apresenta que: “O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como indivíduos.”, enquanto que: “O desempenho de uma equipe inclui resultados individuais e o que chamamos de produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros trabalhando juntos produzem com uma contribuição real.”.

            Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm a necessidade nem a oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Portanto, seu desempenho consiste apenas no somatório das contribuições individuais dos membros que os compõem.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, que permite à organização melhorar seu desempenho. A seguir destacamos as principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes:

·      O grupo de trabalho tem um forte e único líder, enquanto a equipe tem papéis compartilhados de liderança.

·      O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada, enquanto a equipe tem uma responsabilidade individual e mútua.

·      O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização, enquanto a equipe tem um propósito específico.

·      O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, enquanto a equipe tem produtos de trabalho coletivos.

·      O grupo de trabalho utiliza reuniões eficientes (fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordo com o método preestabelecido), enquanto a equipe utiliza reuniões abertas e constantes e direcionadas para a solução de problemas (eficácia).

·      O grupo de trabalho mede a eficácia de maneira indireta – como desempenho financeiro dos negócios globais, enquanto a equipe mede o desempenho de maneira direta pela avaliação dos produtos de trabalho coletivo.

·      O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe discute, decide e faz o trabalho real.

·      As equipes envolvem relacionamentos, ou seja, conexões humanas nas quais o todo emerge como maior do que a soma das suas partes. O principal segredo da equipe é que sua característica coletiva provoca um efeito sinergístico (o todo é maior do que a soma de suas partes) que não se encontra no grupo.

·      As equipes baseiam em relações afetivas, emocionais e conexões pessoais entre os membros. Elas envolvem diversidade e unidade, abertura e aceitação, honestidade e empatia, criticismo e acordo, confiança e assunção de riscos para criar algo maior do que possível pela junção de peças individuais em algo único. Nos grupos, o poder é geralmente distribuído hierarquicamente e as decisões são tomadas por um pequeno círculo de indivíduos a quem se atribui poder e responsabilidade. Os grupos dependem estreitamente de seus líderes, que têm capacidade para pressionar, coagir e manipular os outros.

·      As equipes não precisam coagir ou impressionar os membros ou requerer lealdade deles. A direção geral flui automaticamente por meio da identificação e integração da visa, dos objetivos e estratégias. As equipes dispensam subordinação, medo ou obediência. Elas repousam sobre a interdependência, autoconfiança e retroação crítica. Elas não valorizam a uniformidade ou obediência ao líder, mas a diversidade, o diálogo e a negociação para alcançar consenso e uma direção comum.

·      As equipes se caracterizam pela clareza em sua coesão, seu espírito coletivo focado na tarefa, a afeição com que os membros manifestam em seus relacionamentos e a qualidade de sua satisfação nos processos de trabalho. Essa qualidade de atuar em conjunto é que proporciona poder às equipes. Elas estão gradativamente constituindo unidades fundamentais de energia organizacional, estrategicamente integradas em redes, fazendo com que seus membros abandonem comportamentos excessivamente competitivos, individualistas, egocêntricos e auto-orientados para usufruir a ausência de restrições sociais.

·      As organizações democráticas constituem o melhor contexto para florescimento de equipes bem sucedidas. Elas requerem um contexto de valores, ética e integridade, envolvendo redes de associação, processos colaborativos e abertos sistemas complexos de autocorreção, além de liderança democrática e comprometida. Participar de uma equipe não significa abandonar a individualidade ou os próprios pontos de vista, mas contribuir para melhorar os produtos, processos e relacionamentos.        

                 A partir deste ponto pode-se elucidar as diferenças entre grupos e equipes, compreendendo assim as principais características, valores presentes e sua capacidade de resultados. 

3.2.2 Tipos de equipes

            Existem muitos tipos de equipes e dentre as principais podemos destacar as seguintes, apresentadas por CHIAVENATO (2005, p. 284):

1.    Equipes funcionais cruzadas: ao optar por desenhos organizacionais horizontalizados e reconhecer as disfunções da autonomia funcional burocrática, as organizações estão se voltando para equipes funcionais cruzadas. Elas são constituídas por membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades funcionais. Em geral, atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro externo em relação a organização. Cinco passos são indispensáveis para melhorar sua dinâmica:

a.       Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros.

b.      Definir claramente o propósito da equipe.

c.       Assegurar que cada membro compreenda como a equipe deverá funcionar.

d.     Conduzir uma construção intensiva da equipe para que cada membro aprenda como interagir eficazmente.

e.      Alcançar resultados esplêndidos para que o moral permaneça elevado e os membros sintam o impacto de seus reforços.            

As equipes funcionais cruzadas servem para juntar conhecimentos e habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho no sentido de trazer soluções para problemas operacionais.

2.    Equipes virtuais: com advento da tecnologia da informação, a interação face a face dos membros torna-se dispensável. Os membros podem se comunicar a distância pelos meios eletrônicos como e-mail, chat rooms, conferência telefônica, fax, transmissões via satélite e Web sites. As tarefas baseadas no conhecimento podem ser desempenhadas por membros em locais remotos. As equipes virtuais são hoje evidentes nas operações globais e parceirizadas. Uma das chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnologias síncronas, que permitem que os membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real. Vídeo e audioconferências são exemplos de tecnologias síncronas. Por outro lado, as tecnologias assíncronas – como e-mail, chat rooms, grupos de calendário, páginas Web podem ser utilizadas em interações retardadas.

3.    Equipes autogerenciadas: são equipes essencialmente independentes que executam suas tarefas operacionais e assumem responsabilidades gerenciais tradicionais, como admitir, planejar, programar e avaliar o desempenho. Como parte do movimento empowerment e valores culturais igualitários, há um crescente número de organizações que estão utilizando equipes autogerenciadas. Elas são definidas como um grupo de pessoas que é responsável pelo gerenciamento e desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser oferecido para um cliente interno ou externo.

4.    Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para cumprir ou executar uma específica tarefa. Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve.

O empowerment ou delegação de autoridade, parte da idéia de dar poder às pessoas, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem ativamente da organização. Em conseqüência se desenvolvem quatro bases principais que são o poder, a motivação, o desenvolvimento e a liderança. A delegação de autoridade pode ocorrer em diversos graus embora não seja tão comum nos níveis mais baixos da organização, isto é o desejo de muitas organizações.

MONOGRAFIA - EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE II)

3. EQUIPES

A importância das equipes surge por duas questões principais, a primeira é que as pessoas não vivem isoladas, nenhum fato histórico foi realizado por um só homem, e a segunda é que essas mesmas pessoas não trabalham sozinhas, principalmente, pelo fato de que grande parte de nossas vidas estamos nos relacionando em ao algum tipo de agrupamentos sociais. Isso nos ajuda a entender o valor em se compreender a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos e equipes.

Assim, segundo NOVO (2008, p.29): A liderança de equipes, além de ser a expressão mais visível da competência de liderança, também se estrutura no processo de equilíbrio entre o perfil do líder, o perfil da equipe e o contexto organizacional. Desse modo, a liderança de equipes será a resultante desses conceitos combinados. Seguindo a definição do mesmo autor, NOVO (2008, p.73), podemos definir equipe como: Um grupo de pessoas com conhecimentos complementares, comprometidas com um propósito, metas de desempenho e abordagens comuns, e por meio dos quais se mantêm mutuamente responsáveis.

Com base na história, o trabalho humano sempre foi executado por grupos ou equipes, e assim, desde as chamadas sociedades primitivas, para alcançar a eficácia em seus trabalhos, as pessoas dependeram de outras. Através do trabalho em sociedade e dos esforços mútuos, que os homens criaram a linguagem e as instituições econômicas, políticas e culturais, ou seja, o homem se fez Homem agindo coletivamente.

Estranhamente, é difícil compreender a dificuldade das organizações que hoje, são constituídas por equipes, em utilizar o potencial criativo das suas equipes, principalmente se levarmos em conta que as equipes existem há séculos e já é mais do que reconhecida sua importância e poder e a busca das organizações em conseguir aproveitar todas as vantagens oferecidas por elas.

Contudo, CHIAVENATO (2005, p.188), afirma que ao longo de todo o desenvolvimento histórico das organizações, as pessoas foram conceituadas sob diferentes ângulos e perspectivas. A intenção desses conceitos era justificar a maneira pela qual as organizações procuravam tratar as pessoas e seus problemas e necessidades, o que se mostrou ser parcial e incompleto, e até em alguns casos, distorcidos e levianos.

Do “homo economicus” ao “homem complexo” as organizações mostraram conceitos generalistas e extremamente simplificadores, porém constituíram as bases conceituais das quais foram às pessoas tratadas dentro das organizações ao longo de todo o século passado.

 Agora, o foco das organizações mais avançadas é a tentativa de privilegiar e enfatizar as diferenças individuais entre as pessoas. A diversidade nas organizações faz com que tratamentos mais individualizados nas empresas, em relação às pessoas, possam aproveitar todas as características, habilidades e competências que elas possuem.

Todo esse cenário desenvolveu as ciências humanas, mas ainda hoje as organizações estão aprendendo a lidar com as pessoas de uma maneira mais humana e participativa, onde a maior prova disso é o tratamento em que ás áreas de Recursos Humanos, passou a desprender aos seus funcionários, que hoje são chamados de colaboradores.

Se voltarmos um pouco no tempo, as pessoas já foram rotuladas como custos, depois como restrições, passando por ativos e agora como capital humano. O mesmo aconteceu com a forma de chamarmos as áreas responsáveis pelas pessoas, que já foram chamadas de Departamento de Pessoal, seguindo como Departamento de Recursos Humanos e agora Gestão de Pessoas.

Muito mais importantes que meros títulos e rótulos são o tratamento que as pessoas recebem em suas organizações no intuito de serem estimuladas a se desenvolverem em prol da organização e de seu desenvolvimento pessoal, que fortaleçam os valores e laços em que estão inseridos e se tornem um patrimônio invejável das organizações. O principal a organização oferecer condições de trabalho por meio das quais os talentos  possam colaborar e contribuir eficazmente para o sucesso da organização agregando valor e riqueza aos demais parceiros.

Assim, NOVO (2008, p.75) enfatiza que desde a Revolução Industrial do século XVIII, intencionalmente ou não, vem ocorrendo na sociedade um enfraquecimento dos valores e laços de solidariedade que sustentavam a vida associativa, culminando no culto ao individualismo contemporâneo nas escolhas humanas, como vemos a seguir:

A perspectiva individualista e de auto-interesse têm criado barreiras à interdependência necessária ao trabalho em equipe. Mas, ao mesmo tempo, nunca foi tão necessário trocar informações sobre idéias e experiências na busca da criação de conhecimento, diante da profusão de informações provocada pela revolução da informática. Na verdade, a sociedade da informação colocou o conhecimento como principal recurso ao crescimento econômico e à inovação, ultrapassando os tradicionais fatores de produção, representados por terra, capital e trabalho, na geração de riquezas. Nesse novo sentido, conhecimento significa informação em ação para conseguir resultados sociais econômicos.

Todo conhecimento é produzido coletivamente. Assim, a tarefa vital das organizações é transformar seu recurso mais essencial – as pessoas qualificadas, bem informadas e dedicadas – em pessoas que compartilhem o compromisso de um propósito em comum, dediquem-se umas às outras, desenvolvam um grau de preocupação com o bem-estar de cada uma, ajudando-se mutuamente sempre que necessário, repartindo conhecimentos, trabalhando umas com as outras para realizar o que tiver de ser feito, co-responsabilizando-se pelos resultados. É a isso que chamamos de equipe.

Atingir esse nível de cooperação deve ser algo esplendido, porém não podemos deixar de imaginar tamanha dificuldade durante todo caminho que se deve percorrer para que as equipes atinjam altos desempenhos. Porém, trilhando esse caminho, não podemos deixar de acreditar que essa é a direção das verdadeiras equipes e que estas, deveriam constituir a base para o desempenho eficaz das organizações. Para criar, entretanto, as condições objetivas que venham colocar potencialidades individuais a serviço de uma produção coletiva, seriam extremamente necessárias mudanças comportamentais nas pessoas e organizações.

Outro fator que devemos considerar é que as equipes não nascem prontas nem se formam espontaneamente, sendo necessário um longo e árduo trabalho de aprendizagem, amadurecimento, investimento e envolvimento de todos no processo. Daí, o principal papel das lideranças em conduzir a formação de uma Equipe e a natureza dos grupos, principalmente em tempos de globalização e a exigência de mudanças e inovações contínuas, que hoje é, imposta a todos os mercados produtivos.

As exigências atuais podem nos apresentar necessidades, nos processos de trabalho, de participação de diferentes pessoas, com múltiplos conhecimentos e habilidades, que se integram para gerar produtos e serviços cada vez mais específicos e diferenciados entre si, e as empresas ainda devem ter preocupações extremas em desenvolver relacionamentos com os clientes e promover o envolvimento dos seus empregados.

Impulsionar o resultado coletivo em prol da organização é o fator principal, porém devemos passar pelo entendimento de que comportamentos apropriados são essenciais para que as pessoas se moldem umas às outras, priorizando os objetivos coletivos e até colocando em segundo plano os propósitos de caráter individual.   

3.1 Grupos

O estudo de grupos potencializa sua importância quando sua dinâmica também é analisada e é representada através das interações e forças entre os membros de um grupo em uma situação social.

Dando seqüência, CHIAVENATO (2005, p. 278), nos apresenta seis aspectos em que reside a importância do estudo de grupos para o Comportamento Organizacional:

1)        Tanto a organização formal – aquela definida oficialmente pela organização em seu desenho organizacional – como a organização informal – aquela que se desenvolve espontaneamente por meio de relacionamentos informais entre as pessoas – se baseiam fundamentalmente em grupos.

2)   Os administradores lideram grupos de subordinados.

3)   A participação no grupo influência o comportamento de seus membros.

4)   A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. Algumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, enquanto outras sofrem influência mínima ou não sofrem influência alguma.

5)   Os grupos podem ajudar ou restringir o alcance dos objetivos organizacionais.

6)   Os grupos podem perseguir objetivos discrepantes e entrar em conflito entre si ou com a organização.

Um grupo pode ser definido como duas ou mais pessoas que se juntam de forma interagentes e interdependentes para alcançar determinados objetivos particulares. Isso não representa que o comportamento de um grupo seja apenas a soma total dos comportamentos dos indivíduos que o formam, pois as pessoas quando trabalham em grupos agem diferentemente de quando trabalham sozinhas ou isoladas, principalmente devido a influencia que o comportamento e o desempenho de uma pessoa agem sobre outras.

Quando da sua existência, há a motivação para ingressar e permanecer nele de forma integrada, onde a interação das pessoas contribuirá de vários modos para os processos grupais. Com a energia e o tempo dedicados, as pessoas concordam e discordam mediante várias formas de interação e relacionamento, impulsionados por objetivos que possuem em comum.

A definição de grupos é descrita na literatura por inúmeros e diferentes conceitos, porém há pelo menos três implicações que possuem um grupo de trabalho: a existência de duas ou mais pessoas; um ou mais interesses e objetivos em comum; e uma organização mínima entre essas pessoas, visando a obtenção dos seus objetivos e interesses.

Somos sempre parte de um ou mais grupos, onde podemos dizer que toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Mais adiante veremos como o desenvolvimento de equipes exige ações e condições que nem sempre estão presentes nos grupos.

Essas são então, razões importantes para estudar e compreender os grupos, pois se relacionam com a eficiência e a eficácia da organização, onde se somam ao nível individual de comportamento e ao nível organizacional.

3.1.1 Tipos de Grupos

            Os grupos de trabalho, segundo TONET (2009, p.21) podem ser formais ou informais:

·   Formais – São aqueles definidos na estrutura organizacional, com tarefas, missões a eles atribuídas em decorrência dos objetivos, metas e missão da organização. O comportamento dos seus integrantes é, portanto definido por seus respectivos papéis, decorrentes das suas atribuições como membros deles. Segundo CHIAVENATO (2005, p. 281), podem ser:

a)    Grupos de Comando – São grupos tradicionalmente determinados pelas relações formais de autoridade e definidos no organograma. Em geral incluem um gerente e seus subordinados que se reportam diretamente a ele.

b)   Grupos de Tarefa – São grupos definidos pela organização e formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa ou função. Contudo, não se limitam à área de seu superior hierárquico imediato e podem ultrapassar as relações de comando.

c)    Grupos Temporários com prazos definidos – São formados para a execução de certas tarefas organizacionais com prazos definidos de duração. As pesquisas indicam que esses grupos possuem sua própria seqüência de ações.

·   Informais – Decorrem de alianças, de acordos tácitos ou explicitados e de motivações individuais, que levam as pessoas a assumirem compromissos nem sempre previstas pela organização em que tais grupos são instalados. Surgem espontaneamente graças as relações de interação entre as pessoas. Possui natureza tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de trabalho em resposta a necessidade de contato social. Tendem a se formar ao redor de amizades e de interesses comuns. Os grupos informais, ainda segundo CHIAVENATO (2005, p. 281), podem ser:

1)   Grupos primários – São também denominados pequenos grupos. Tecnicamente, há uma diferença, já que um grupo pequeno se baseia apenas no critério de seu menor tamanho e o critério de aceitação baseado na interação face a face para que a comunicação ocorra. Sendo de pequeno tamanho, o grupo primário se caracteriza pela camaradagem, lealdade e senso comum de valores entre seus membros. A família e os grupos de colegas são exemplos de grupos primários.

2)   Grupos de interesses – São grupos de pessoas que se juntam para alcançar um objetivo comum que atenda aos interesses pessoais. Seja para planejar suas férias em conjunto, apoiar um amigo que está passando necessidades, reivindicar melhores condições de trabalho etc. São pessoas que se juntam para tratar de interesses comuns ou problemas similares.

3)   Grupos de amizade – São grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente de trabalho para manter relacionamentos sociais. Baseiam-se geralmente na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol ou o fato de terem opções políticas semelhantes.

4)   Coalizões – Em um nível micro, coalizões de indivíduos e grupos dentro das organizações são reconhecidos como uma dimensão importante da dinâmica de grupos. Apesar de seu conceito ser usado em diferentes abordagens, a literatura sugere as seguintes características da coalizão:

a)   Interação de grupos e indivíduos.

b)   Construção deliberada pelos membros para um propósito específico.

c)    Independência da estrutura formal da organização.

d)   Ausência de uma estrutura formal da organização.

e)    Mútua percepção dos membros.

f)    Orientação para o assunto e para alcançar os propósitos dos membros.

g)   Ação concertada dos membros que agem como um grupo.

            As coalizões possuem características comuns com outros tipos de grupos, porém são entidades separadas, poderosas e eficazes dentro da organização.

3.1.2 Estágios de Desenvolvimento do Grupo

            Seguindo a caminho apontado por NOVO (2008, p.63), os estudos atuais da psicossociologia procuram, sob seu ponto de vista, aprender algumas características do termo grupo, renunciando a uma definição exaustiva. AYMARD (2008, p. 87), um dos colaboradores do Dicionário de pscicossociologia, recorre à etimologia da palavra “grupo” e através de uma perspectiva analítica, ele nos diz que grupo vem:

Do italiano groppo ou gruppo (1668), o termo é portador de um significado em tensão. Do sentido primitivo, nó, agregado, pode-se entender, por um lado, o que reúne, o que liga entre si vários elementos, e por outro, o que prende, o que aprisiona. O que liga e/ou o que imobiliza põe em jogo a natureza das relações entre as partes de um conjunto conforme essas relações serão diretas ou indiretas.

Em sua análise, o conceito de tensão, em sua definição também etimológica, diz respeito à força que une as pessoas distintas em torno de um objetivo comum. Isso quer dizer que, para que exista um grupo, é preciso haver uma tensão que una pessoas diferentes, onde a força do conjunto, guiada por essa vontade comum, vai concretizar algo impossível para um indivíduo sozinho.

Com esse conceito de tensão como força que une, liga partes de um conjunto, Kurt Lewin (1973) foi o primeiro a introduzir essa idéia em um de seus trabalhos experimentais. Ele verificou também que a interrupção de uma atividade antes de sua conclusão não termina a tensão, já que apesar de ser o mesmo para todos os membros de um grupo, passa pela interpretação individual de cada um, ou seja, a tensão não acaba se um dos membros do grupo se desligar dele. Conclui-se com isso, que a concretização da tarefa não é uma concretização objetiva de cada um de forma individual, e sim o que o grupo considera o seu objetivo na situação.

Dessas e outras observações, Lewin chegou a teoria de campo para falar de forças que atuam em um grupo, modificando os comportamentos dos indivíduos que o compõem.

Muitos outros autores também contribuíram para a formulação de teorias sobre as fases do desenvolvimento de grupos e identificarem estágios na forma de interagir entre as pessoas e a construção do campo psicológico pertencente ao grupo.

Contudo, as fases não são estáticas e não ocorre em seqüência tão estruturada, do início ao fim, como veremos mo quadro, Fases de Desenvolvimento de Grupos, já que um grupo pode iniciar sua estruturação pelo estágio final, caso já possua um relacionamento anterior a sua estruturação.

No quadro a seguir, demonstramos mais dois autores que se somam a Lewin ao descrever as fases de desenvolvimento de grupos, onde cada autor divide as fases em inicial, intermediária e final.

Além das teorias apresentadas no quadro acima, podemos acrescentar a teoria de grupos de Lundgren (Moscovici, 1995), que associa as inter-relações entre os membros do grupo e o líder. No entanto, para se fazer comparações das teorias com sua prática cotidiana, precisam-se correlacioná-las aos estilos de liderança situacional.

FASES	Lewin	Schutz	Bion	Lundgren	Estilos de Liderança Situacional
Fase Inicial	Degelo: fase de estruturação do grupo, conhecimento do grupo. Quebra de gelo inicial, ansiedades, resistências.	Inclusão: busca de atenção, aceitação, ser reconhecido pelos demais membros do grupo. Refere-se a "estar dentro" ou "estar fora". Fase de estruturação do grupo.	Dependência: apelo por apoio e direção do líder. Confiança e estrutura definidas. Expressão de fraqueza, inadequação, ao invés de trabalhar no problema ou assunto.	Encontro Inicial: situação não estruturada. Papel não diretivo do líder. Expressões de confusão, discussão de objetivos, procedimentos.	Determinar: Diz "o que fazer". Fornece instruções claras e específicas
Fase Intermediária	Experimentação / mudança: início do processo de feedback, troca entre os participantes, início de mudança. (Mudança interna, compreensão do outro).	Controle: tomada de decisão entre os indivíduos, demonstração de autoridade e poder ou submissão e docilidade. Utilização dos sentimentos de competência, inteligência, pelos membros do grupo, visando influenciar ou exercer poder.	Luta: interações confrontativas insistentes e zangadas. Ataques e depreciação.                                                          Fuga: desligamento, retirada ou envolvimento do diminuído.	Confrontação do líder: Aumento de exposições abertas de frustração, antagonismo ao líder. União entre os membros em oposição ao líder. Enfoque direto do problema de autoridade.              Solidariedade grupal: Forte sentimento de unidade, identificação do grupo com o líder e vice-versa. Manutenção do clima positivo.	Treinar: Diz “o que e por que fazer". Ouve opiniões. Solicita sugestões.
Fase Final	Congelamento: momento de reflexão sobre tudo o que ocorreu. Passagem para a ação.	Abertura: sentimentos mútuos de amar e ser amado. Relações mais íntimas e pessoais, estabelecimento de vínculos. Relações de proximidade e afastamento.	União: relações pessoais mais íntimas. Apoio a outro membro ou ao grupo.	Intercâmbio de feedback interpessoal: Reuniões orientadas para a tarefa. Abertura para o feedback e auto-exposição.                                Terminação Feedback Positivo,  Expressões de solidariedade: Preocupação com a manutenção da Equipe.	Apoiar: Dá autonomia para execução das tarefas. Apóia, quando necessário. Delegar: Transfere poder decisório.  Dá autoridade para desenvolver tarefas de responsabilida-de da liderança.
Fonte: Adaptado de Moscovici (2002) - NOVO (2008. p. 70)

            Já CHIAVENATO (2005, p.282), afirma que dentro processo dinâmico em que se insere o desenvolvimento de grupos, cada grupo está em um estágio de desenvolvimento que mostra como ele evolui, nunca alcançando uma estabilidade completa. As pesquisas mostram que os grupos passam por um padrão de seqüência de cinco estágios, apresentados a seguir:

1)   Formação: é o estágio inicial da formação e construção de um grupo, e apresenta dois aspectos. No primeiro, as pessoas ingressam no grupo seja devido à atribuição do trabalho, no caso de um grupo formal, ou devido a algum benefício desejado, no caso de um grupo informal. Quando as pessoas estão reunidas em grupo, a segunda fase do estágio de formação é a tarefa de definir os propósitos do grupo, estrutura e liderança. Essa fase é caracterizada pelo aspecto de incerteza. Os membros estão testando os outros para determinar quais tipos de comportamentos são aceitáveis. Esse estágio se completa quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.

2)   Tormenta: é o estágio em que surge o conflito intragrupal. Os membros aceitam a existência do grupo, mas resistem ao controle que o grupo impõe sobre a sua individualidade. Além disso, o conflito se estende para quem deve controlar o grupo. Quando esse estágio se completa, surge uma hierarquia relativamente clara de liderança dentro do grupo e um acordo ou consenso quanto à sua direção.

3)   Normalização: Neste estágio se desenvolve um estreito relacionamento, e o grupo demonstra uma gradativa coesão. Ocorre um forte senso de identidade grupal e de camaradagem. Essa terceira fase se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o grupo assimila um conjunto comum de expectativas que definem o comportamento atual dos membros.

4)   Desempenho: No quarto estágio, a estrutura do grupo já é totalmente funcional e aceita. A energia grupal move-se do conhecimento e compreensão de cada um dos membros para o desempenho da tarefa a ser feita. O desempenho significa o último estágio do desenvolvimento de grupos permanentes de trabalho.

5)   Interrupção: Os grupos temporários – como comissões, força-tarefa, equipes ou grupos similares – que têm uma tarefa limitada para desempenhar possuem um quinto estágio. Nesse estágio o grupo se prepara para a debandada, isto é, o retorno dos membros às suas atividades normais em outras áreas. É o momento em que o grupo deixa de existir. Altos níveis de desempenho na tarefa constituem uma das prioridades principais de um grupo quando a atenção é direcionada para a melhoria das atividades. As respostas dos membros do grupo variam nesse estágio: alguns membros querem melhorar ainda mais, enquanto outros se preocupam com a perda da camaradagem e amizade ganhas durante a vida do grupo de trabalho.

      Todavia, esse modelo não explica como o grupo pode tornar-se eficaz, apenas acreditam ser após passar pelos quatro estágios de seu desenvolvimento.