MONOGRAFIA - EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE III)

3.1.3 Estrutura do Grupo

            Segundo CHIAVENATO (2005, p. 284), os grupos de trabalho se caracterizem por uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e possibilita a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos e o seu desempenho. Assim, as principais variáveis estruturais de um grupo são representadas no quadro a seguir:

ESTRUTURA DO GRUPO
1 - Liderança Formal	Geralmente, cada grupo tem um líder que é formalmente definido pela organização e que recebe títulos variados tais como gerente, chefe, supervisor, encarregado e etc. O líder formal desempenha um papel importante no grupo.
2 - Papel	É um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que ocupa uma determinada posição na organização. Muitos papéis são claros e definidos pelo conhecimento ou processo técnico. Em suma a organização é um sistema de papéis e é vital para o funcionamento da organização
3 - Desempenho de Papel	Cada membro do grupo desempenha um papel específico que lhe é atribuído pela organização. Sofre as seguintes infinidades de influências: a) Identidade de papel - relacionada com as atitudes e comportamentos da pessoa e que são consistentes com o papel assumido; b) Percepção de papel - é maneira como a pessoa percebe que deve se comportar no papel a ela designado; c) Expectativa de papel - é a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve reagir em determinada situação e se comportar no papel que lhe foi designado; d) Conflito de papéis - é a decorrência de dissonâncias e contradições entre os vários papéis desempenhados pela pessoa. Se confrontam diferentes expectativas associadas aos papéis que ela desempenha.
4 - Normas	Todo grupo estabelece suas próprias normas e especificam o que os membros devem ou não fazer em certas circunstâncias. As razões para dar importância as normas são: a) Facilitam a sobrevivência do grupo; b) Aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; c) Reduzem problemas interpessoais embaraçosos; d) Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo. As normas grupais podem se relacionar a aparência (relacionadas a maneira adequada de se vestir), ao desempenho (relacionadas a execução do trabalho), a organização social (relacionadas as interações sociais dentro do grupo, como amizades e "grupos de almoço") e a alocação de recursos (relacionados a distribuição de recursos entre os membros do grupo).
5 - Status	Significa a posição social que as pessoas atribuem a um grupo ou membros de um grupo. Apesar de todos os esforços para torná-la igualitária e sem diferenças de classes, a sociedade atual é ainda estruturada em classes definidas e diferenciadas. Dentro de cada grupo social cada membro tem papéis, rituais e direitos que o diferencia.
6 - Tamanho	O tamanho de um grupo influencia o seu comportamento conforme as variáveis dependentes envolvidas. Grupos menores são melhores com a realização das tarefas e na resolução de problemas grupos maiores tendem a conseguir melhores resultados. Contudo, o trabalho coletivo deve oferecer meios de identificar e recompensar os esforços individuais.
7 - Composição	Se refere a combinação de conhecimentos e competências que os membros trazem ao grupo. Sua diferenciação é determinada pelo alcance mais rápido dos objetivos do grupo através da diversidade das habilidades e competências reunidas. Embora ofereçam uma maior amplitude, essa diferenciação, também promove o conflito, que também estimula a criatividade e conduz à melhoria do processo decisório, quando o conflito é bem administrado. Além disso, influência no aumento da produção.
8 - Coesão	Refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. Também se associa a produtividade e é fortalecida quando os membros passam juntos uma grande parte do seu tempo. Entre as sugestões para estimular a coesão de grupo, podemos destacar reduzir o tamanho do grupo, estimular a concordância em relação aos objetivos do grupo, aumentar o tempo em que os membros ficam juntos, aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar nele, estimular a competição com outros grupos, dar recompensas ao grupo em vez de recompensas individuais e isolar fisicamente o grupo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 284)

            Para a existência de um grupo, devemos perceber que um grupo de trabalho não existe no vácuo ou no isolamento total e principalmente que ele faz parte de uma organização maior. Assim, sofrem influência de condições externas e internas. Dentre as principais destacamos a estratégia organizacional, a estrutura de autoridade, as regulamentações formais, a alocação de recursos, o processo de seleção de pessoal, o sistema de avaliação de desempenho e recompensas adotados pela organização, a cultura organizacional e as condições físicas para a realização do trabalho. Essas condições podem ajudar ou limitar a atuação dos grupos de trabalho e devem receber atenção especial pelas organizações que desejam um funcionamento melhor para seus grupos de trabalho.

3.2 A Equipe e seus Integrantes

            Toda Equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Os termos equipe e grupo têm sido utilizados inadequadamente no que se refere aos seus conceitos. Sua principal diferença está relacionada aos resultados de desempenho. O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como indivíduos, já o desempenho de uma equipe inclui resultados individuais. Outro fator importante é que o conceito de equipe leva ao de empowerment, que é a delegação de autoridade para dar poder, liberdade e informação para a equipe tomar decisões e participar ativamente da organização, que se apresenta em quatro bases: poder, motivação, desenvolvimento e liderança. Dessa forma, não deve ser considerado como algo fixo, mas funciona como algo contínuo que vai desde um baixo até um grau elevado de delegação de poder, que torna as equipes com alto desempenho, através da excelência em sua dinâmica e resultados proporcionados.

            Um grupo existe quando duas ou mais pessoas interagem com as outras e, essas pessoas passam a ter uma unidade reconhecível (família, etc.). São pessoas ligadas entre si por constantes de tempo e espaço e articuladas por meio de representação interna, que se propõem, de forma explícita ou implícita, a efetuar uma tarefa que constitui sua finalidade. Cada grupo desenvolve determinadas características que são condizentes com as normas, valores que o próprio grupo estabelece.

            Um grupo pode ser analisado pela estrutura que possui o que implica na análise das pessoas que o compõem, pois as motivações, os objetivos, a comunicação, o relacionamento, a liderança, a sinergia, o comprometimento, enfim,  todos esses elementos individuais formam a dinâmica daquele grupo em específico.

            O caráter, o grau de cada elemento da estrutura de um grupo é o que diferencia um grupo de uma equipe. Uma equipe caracteriza-se por resultados comuns obtidos por interatividade. Pessoas juntas oferecem competências e conjugam seus esforços para fazerem coisas que são da responsabilidade do conjunto, mesmo que haja uma chefia que se responsabilize pelas mesmas.

            A forma como é realizada uma atividade faz a diferença entre um grupo e uma equipe. No grupo, há técnicas grupais que podem melhorar o desempenho individual nas interações, mas restringem-se ao individual. Já em uma equipe as atividades poderão até passar pelo plano individual, porém o foco é o grupo, a equipe, seu desenvolvimento coletivo. O importante é a obtenção de contribuições para otimizar os resultados comuns, sendo que todos são solidariamente responsáveis.

            Nessa perspectiva, podemos concluir que um grupo diferencia-se de uma equipe pela forma como são estabelecidas as atividades. Desta forma, equipe é um tipo especial de grupo por reunir pessoas que interagem para que objetivos comuns sejam alcançados. Seu desenvolvimento, portanto, foca-se muito mais na otimização dos processos interativos necessários ao seu papel do que em comportamentos ou desenvolvimentos pessoais.

            O trabalho em equipe requer habilidades para comunicar, elaborar, entender e pensar com os outros. Por isso, para a tomada de decisões, é importante a observância de uma série de regras básicas que facilitam o funcionamento das reuniões de trabalho.

            A expressão, trabalho em equipe, costuma englobar formas de colaboração que abarcam um espectro muito amplo: desde a ajuda mútua entre os dois chefes de sessão em assunto que afeta suas unidades, passando por um círculo de controle de qualidade, até o trabalho conjunto com de um comitê de direção.

            O trabalho em equipe reveste-se geralmente de extraordinária complexidade. Em primeiro lugar, pelos interesses que estão em jogo na continuidade da organização, em segundo lugar, pela própria dificuldade dos problemas de desenvolvimento da estratégia e do governo da estrutura; e em terceiro lugar, pela estreita interdependência que se verifica entre seus componentes.

            Embora o trabalho de equipe seja o modo de trabalhar de alta direção, as condições que aí se identificam podem ser aplicáveis a praticamente todas as áreas de colaboração de uma empresa, mesmo as que requeiram a solução de problemas e a tomada de decisões de menor envergadura.

            A confiança é a primeira base para desenvolver um trabalho em equipe. É o ingrediente básico de uma boa relação humana. Sem confiança fica difícil imaginar a cooperação.

            O apoio mútuo é a tradução da confiança e da comunicação espontâneas e, por sua vez, é a base de ambas. Estas três condições estão enlaçadas entre si  num circuito fechado. Se uma delas falta, o circuito se desfaz.

            Para se obter eficiência em um grupo de trabalho, é preciso antes de qualquer coisa definir os objetivos e metas. A serem expressos seja oralmente ou por escrito, para que assim o trabalho em conjunto dos homens adquiram vida.

            À medida que a direção fortalece seus planos, ela precisa dedicar tempo e esforço considerável a fim de desenvolver a sua máxima fonte de recursos para a direção da equipe. A habilidade e as atitudes de cooperação dos homens são os mais valiosos patrimônios da empresa.

            Criar espírito de equipe requer senso de liderança e uma capacidade dos diretores e gerentes em fazer com que os empregados se identifiquem com os fins da empresa e induzi-los a contribuir com seus melhores esforços, em prol da meta comum, criando assim eficiência no grupo de trabalho.

            O nível de desempenho de uma equipe está relacionado com o entrosamento existente entre seus integrantes. Garantir as condições para que os desempenhos e os resultados sejam os melhores possíveis se associa as características pessoais, conhecimentos e experiências que cada membro disponibiliza a equipe.

            Essa transmissão de conhecimento torna trabalhar em equipe uma atividade de extrema importância, onde pode-se aprender com os colegas e transmitir conhecimentos, em uma saudável relação de troca e interdependência.

            Ao contrário do capital financeiro, o capital intelectual tem o poder de se multiplicar. Enquanto o capital financeiro se deteriora e de certa forma, pela necessidade de que para um ganhar o outro deve perder, o conhecimento por sua vez, é um extraordinário poder. Diferentemente do capital financeiro, pode ser disponibilizado para outras pessoas sem que o seu portador fique dele destituído.

            Cada membro de uma equipe assume papéis e funções compatíveis com as competências e aspirações de cada um. Para definir papel, TONET (2009, p.36), afirma que pode ser descrito como um conjunto de padrões de comportamentos atribuídos e esperados de alguém que ocupa uma determinada posição no trabalho ou na sociedade, de forma geral. Cada membro pode desempenhar diferentes papéis dentro de uma equipe, e os de destaque, segundo Pichon-Riviére (2000), Heller (2000) e Belbin (1993), são: porta voz, bode expiatório, líder, sabotador, crítico, implementador, inspetor, ideológico, coordenador, especialista, entre outros.

            Dentre esses e muitos outros papéis desempenhados pelos membros de uma equipe, nem sempre podem ser desempenhados de forma positiva, principalmente se forem apresentadas características em excesso, por exemplo, o humorista do grupo pode alegrar o ambiente, mas em excesso pode promover a distração geral, portanto o equilíbrio dos papéis deve ser observado de acordo com as atividades desempenhadas pelo grupo.

3.2.1 As principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes

           

            Quando ouvimos a palavra equipe, podemos ter a certeza que ela não é nova nas organizações e desde que Joseph Juran, o guru da qualidade, passou a dar importância ao espírito de equipe, principalmente ressaltando sua abordagem para a solução de problemas nas empresas japonesas nos anos de 1950 e por volta de 1980 nos Estado Unidos.

            Contudo, os termos equipe e grupo têm sido utilizados inadequadamente como se não tivessem diferença, porém suas principais diferenças se referem principalmente em relação aos resultados de desempenho. Chiavenato (2005, p.293) nos apresenta que: “O desempenho de um grupo de trabalho é uma função daquilo que os membros fazem como indivíduos.”, enquanto que: “O desempenho de uma equipe inclui resultados individuais e o que chamamos de produto do trabalho coletivo: aquilo que dois ou mais membros trabalhando juntos produzem com uma contribuição real.”.

            Um grupo de trabalho interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu desempenho em sua área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm a necessidade nem a oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Portanto, seu desempenho consiste apenas no somatório das contribuições individuais dos membros que os compõem.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, que permite à organização melhorar seu desempenho. A seguir destacamos as principais diferenças entre grupos de trabalho e equipes:

·      O grupo de trabalho tem um forte e único líder, enquanto a equipe tem papéis compartilhados de liderança.

·      O grupo de trabalho tem uma responsabilidade individualizada, enquanto a equipe tem uma responsabilidade individual e mútua.

·      O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da organização, enquanto a equipe tem um propósito específico.

·      O grupo de trabalho tem produtos de trabalho individualizados, enquanto a equipe tem produtos de trabalho coletivos.

·      O grupo de trabalho utiliza reuniões eficientes (fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordo com o método preestabelecido), enquanto a equipe utiliza reuniões abertas e constantes e direcionadas para a solução de problemas (eficácia).

·      O grupo de trabalho mede a eficácia de maneira indireta – como desempenho financeiro dos negócios globais, enquanto a equipe mede o desempenho de maneira direta pela avaliação dos produtos de trabalho coletivo.

·      O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe discute, decide e faz o trabalho real.

·      As equipes envolvem relacionamentos, ou seja, conexões humanas nas quais o todo emerge como maior do que a soma das suas partes. O principal segredo da equipe é que sua característica coletiva provoca um efeito sinergístico (o todo é maior do que a soma de suas partes) que não se encontra no grupo.

·      As equipes baseiam em relações afetivas, emocionais e conexões pessoais entre os membros. Elas envolvem diversidade e unidade, abertura e aceitação, honestidade e empatia, criticismo e acordo, confiança e assunção de riscos para criar algo maior do que possível pela junção de peças individuais em algo único. Nos grupos, o poder é geralmente distribuído hierarquicamente e as decisões são tomadas por um pequeno círculo de indivíduos a quem se atribui poder e responsabilidade. Os grupos dependem estreitamente de seus líderes, que têm capacidade para pressionar, coagir e manipular os outros.

·      As equipes não precisam coagir ou impressionar os membros ou requerer lealdade deles. A direção geral flui automaticamente por meio da identificação e integração da visa, dos objetivos e estratégias. As equipes dispensam subordinação, medo ou obediência. Elas repousam sobre a interdependência, autoconfiança e retroação crítica. Elas não valorizam a uniformidade ou obediência ao líder, mas a diversidade, o diálogo e a negociação para alcançar consenso e uma direção comum.

·      As equipes se caracterizam pela clareza em sua coesão, seu espírito coletivo focado na tarefa, a afeição com que os membros manifestam em seus relacionamentos e a qualidade de sua satisfação nos processos de trabalho. Essa qualidade de atuar em conjunto é que proporciona poder às equipes. Elas estão gradativamente constituindo unidades fundamentais de energia organizacional, estrategicamente integradas em redes, fazendo com que seus membros abandonem comportamentos excessivamente competitivos, individualistas, egocêntricos e auto-orientados para usufruir a ausência de restrições sociais.

·      As organizações democráticas constituem o melhor contexto para florescimento de equipes bem sucedidas. Elas requerem um contexto de valores, ética e integridade, envolvendo redes de associação, processos colaborativos e abertos sistemas complexos de autocorreção, além de liderança democrática e comprometida. Participar de uma equipe não significa abandonar a individualidade ou os próprios pontos de vista, mas contribuir para melhorar os produtos, processos e relacionamentos.        

                 A partir deste ponto pode-se elucidar as diferenças entre grupos e equipes, compreendendo assim as principais características, valores presentes e sua capacidade de resultados. 

3.2.2 Tipos de equipes

            Existem muitos tipos de equipes e dentre as principais podemos destacar as seguintes, apresentadas por CHIAVENATO (2005, p. 284):

1.    Equipes funcionais cruzadas: ao optar por desenhos organizacionais horizontalizados e reconhecer as disfunções da autonomia funcional burocrática, as organizações estão se voltando para equipes funcionais cruzadas. Elas são constituídas por membros de vários departamentos ou de diferentes especialidades funcionais. Em geral, atendem a dois critérios: um interno à equipe e outro externo em relação a organização. Cinco passos são indispensáveis para melhorar sua dinâmica:

a.       Escolher e selecionar cuidadosamente seus membros.

b.      Definir claramente o propósito da equipe.

c.       Assegurar que cada membro compreenda como a equipe deverá funcionar.

d.     Conduzir uma construção intensiva da equipe para que cada membro aprenda como interagir eficazmente.

e.      Alcançar resultados esplêndidos para que o moral permaneça elevado e os membros sintam o impacto de seus reforços.            

As equipes funcionais cruzadas servem para juntar conhecimentos e habilidades de indivíduos vindos de várias áreas de trabalho no sentido de trazer soluções para problemas operacionais.

2.    Equipes virtuais: com advento da tecnologia da informação, a interação face a face dos membros torna-se dispensável. Os membros podem se comunicar a distância pelos meios eletrônicos como e-mail, chat rooms, conferência telefônica, fax, transmissões via satélite e Web sites. As tarefas baseadas no conhecimento podem ser desempenhadas por membros em locais remotos. As equipes virtuais são hoje evidentes nas operações globais e parceirizadas. Uma das chaves para a utilização das equipes virtuais são as tecnologias síncronas, que permitem que os membros interajam ao mesmo tempo ou em tempo real. Vídeo e audioconferências são exemplos de tecnologias síncronas. Por outro lado, as tecnologias assíncronas – como e-mail, chat rooms, grupos de calendário, páginas Web podem ser utilizadas em interações retardadas.

3.    Equipes autogerenciadas: são equipes essencialmente independentes que executam suas tarefas operacionais e assumem responsabilidades gerenciais tradicionais, como admitir, planejar, programar e avaliar o desempenho. Como parte do movimento empowerment e valores culturais igualitários, há um crescente número de organizações que estão utilizando equipes autogerenciadas. Elas são definidas como um grupo de pessoas que é responsável pelo gerenciamento e desempenho de tarefas técnicas que resultam em um produto ou serviço a ser oferecido para um cliente interno ou externo.

4.    Forças-tarefa: são equipes temporárias criadas para cumprir ou executar uma específica tarefa. Quando a tarefa é completada, a equipe se dissolve.

O empowerment ou delegação de autoridade, parte da idéia de dar poder às pessoas, a liberdade e a informação para tomarem decisões e participarem ativamente da organização. Em conseqüência se desenvolvem quatro bases principais que são o poder, a motivação, o desenvolvimento e a liderança. A delegação de autoridade pode ocorrer em diversos graus embora não seja tão comum nos níveis mais baixos da organização, isto é o desejo de muitas organizações.

MONOGRAFIA - EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE II)

3. EQUIPES

A importância das equipes surge por duas questões principais, a primeira é que as pessoas não vivem isoladas, nenhum fato histórico foi realizado por um só homem, e a segunda é que essas mesmas pessoas não trabalham sozinhas, principalmente, pelo fato de que grande parte de nossas vidas estamos nos relacionando em ao algum tipo de agrupamentos sociais. Isso nos ajuda a entender o valor em se compreender a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos e equipes.

Assim, segundo NOVO (2008, p.29): A liderança de equipes, além de ser a expressão mais visível da competência de liderança, também se estrutura no processo de equilíbrio entre o perfil do líder, o perfil da equipe e o contexto organizacional. Desse modo, a liderança de equipes será a resultante desses conceitos combinados. Seguindo a definição do mesmo autor, NOVO (2008, p.73), podemos definir equipe como: Um grupo de pessoas com conhecimentos complementares, comprometidas com um propósito, metas de desempenho e abordagens comuns, e por meio dos quais se mantêm mutuamente responsáveis.

Com base na história, o trabalho humano sempre foi executado por grupos ou equipes, e assim, desde as chamadas sociedades primitivas, para alcançar a eficácia em seus trabalhos, as pessoas dependeram de outras. Através do trabalho em sociedade e dos esforços mútuos, que os homens criaram a linguagem e as instituições econômicas, políticas e culturais, ou seja, o homem se fez Homem agindo coletivamente.

Estranhamente, é difícil compreender a dificuldade das organizações que hoje, são constituídas por equipes, em utilizar o potencial criativo das suas equipes, principalmente se levarmos em conta que as equipes existem há séculos e já é mais do que reconhecida sua importância e poder e a busca das organizações em conseguir aproveitar todas as vantagens oferecidas por elas.

Contudo, CHIAVENATO (2005, p.188), afirma que ao longo de todo o desenvolvimento histórico das organizações, as pessoas foram conceituadas sob diferentes ângulos e perspectivas. A intenção desses conceitos era justificar a maneira pela qual as organizações procuravam tratar as pessoas e seus problemas e necessidades, o que se mostrou ser parcial e incompleto, e até em alguns casos, distorcidos e levianos.

Do “homo economicus” ao “homem complexo” as organizações mostraram conceitos generalistas e extremamente simplificadores, porém constituíram as bases conceituais das quais foram às pessoas tratadas dentro das organizações ao longo de todo o século passado.

 Agora, o foco das organizações mais avançadas é a tentativa de privilegiar e enfatizar as diferenças individuais entre as pessoas. A diversidade nas organizações faz com que tratamentos mais individualizados nas empresas, em relação às pessoas, possam aproveitar todas as características, habilidades e competências que elas possuem.

Todo esse cenário desenvolveu as ciências humanas, mas ainda hoje as organizações estão aprendendo a lidar com as pessoas de uma maneira mais humana e participativa, onde a maior prova disso é o tratamento em que ás áreas de Recursos Humanos, passou a desprender aos seus funcionários, que hoje são chamados de colaboradores.

Se voltarmos um pouco no tempo, as pessoas já foram rotuladas como custos, depois como restrições, passando por ativos e agora como capital humano. O mesmo aconteceu com a forma de chamarmos as áreas responsáveis pelas pessoas, que já foram chamadas de Departamento de Pessoal, seguindo como Departamento de Recursos Humanos e agora Gestão de Pessoas.

Muito mais importantes que meros títulos e rótulos são o tratamento que as pessoas recebem em suas organizações no intuito de serem estimuladas a se desenvolverem em prol da organização e de seu desenvolvimento pessoal, que fortaleçam os valores e laços em que estão inseridos e se tornem um patrimônio invejável das organizações. O principal a organização oferecer condições de trabalho por meio das quais os talentos  possam colaborar e contribuir eficazmente para o sucesso da organização agregando valor e riqueza aos demais parceiros.

Assim, NOVO (2008, p.75) enfatiza que desde a Revolução Industrial do século XVIII, intencionalmente ou não, vem ocorrendo na sociedade um enfraquecimento dos valores e laços de solidariedade que sustentavam a vida associativa, culminando no culto ao individualismo contemporâneo nas escolhas humanas, como vemos a seguir:

A perspectiva individualista e de auto-interesse têm criado barreiras à interdependência necessária ao trabalho em equipe. Mas, ao mesmo tempo, nunca foi tão necessário trocar informações sobre idéias e experiências na busca da criação de conhecimento, diante da profusão de informações provocada pela revolução da informática. Na verdade, a sociedade da informação colocou o conhecimento como principal recurso ao crescimento econômico e à inovação, ultrapassando os tradicionais fatores de produção, representados por terra, capital e trabalho, na geração de riquezas. Nesse novo sentido, conhecimento significa informação em ação para conseguir resultados sociais econômicos.

Todo conhecimento é produzido coletivamente. Assim, a tarefa vital das organizações é transformar seu recurso mais essencial – as pessoas qualificadas, bem informadas e dedicadas – em pessoas que compartilhem o compromisso de um propósito em comum, dediquem-se umas às outras, desenvolvam um grau de preocupação com o bem-estar de cada uma, ajudando-se mutuamente sempre que necessário, repartindo conhecimentos, trabalhando umas com as outras para realizar o que tiver de ser feito, co-responsabilizando-se pelos resultados. É a isso que chamamos de equipe.

Atingir esse nível de cooperação deve ser algo esplendido, porém não podemos deixar de imaginar tamanha dificuldade durante todo caminho que se deve percorrer para que as equipes atinjam altos desempenhos. Porém, trilhando esse caminho, não podemos deixar de acreditar que essa é a direção das verdadeiras equipes e que estas, deveriam constituir a base para o desempenho eficaz das organizações. Para criar, entretanto, as condições objetivas que venham colocar potencialidades individuais a serviço de uma produção coletiva, seriam extremamente necessárias mudanças comportamentais nas pessoas e organizações.

Outro fator que devemos considerar é que as equipes não nascem prontas nem se formam espontaneamente, sendo necessário um longo e árduo trabalho de aprendizagem, amadurecimento, investimento e envolvimento de todos no processo. Daí, o principal papel das lideranças em conduzir a formação de uma Equipe e a natureza dos grupos, principalmente em tempos de globalização e a exigência de mudanças e inovações contínuas, que hoje é, imposta a todos os mercados produtivos.

As exigências atuais podem nos apresentar necessidades, nos processos de trabalho, de participação de diferentes pessoas, com múltiplos conhecimentos e habilidades, que se integram para gerar produtos e serviços cada vez mais específicos e diferenciados entre si, e as empresas ainda devem ter preocupações extremas em desenvolver relacionamentos com os clientes e promover o envolvimento dos seus empregados.

Impulsionar o resultado coletivo em prol da organização é o fator principal, porém devemos passar pelo entendimento de que comportamentos apropriados são essenciais para que as pessoas se moldem umas às outras, priorizando os objetivos coletivos e até colocando em segundo plano os propósitos de caráter individual.   

3.1 Grupos

O estudo de grupos potencializa sua importância quando sua dinâmica também é analisada e é representada através das interações e forças entre os membros de um grupo em uma situação social.

Dando seqüência, CHIAVENATO (2005, p. 278), nos apresenta seis aspectos em que reside a importância do estudo de grupos para o Comportamento Organizacional:

1)        Tanto a organização formal – aquela definida oficialmente pela organização em seu desenho organizacional – como a organização informal – aquela que se desenvolve espontaneamente por meio de relacionamentos informais entre as pessoas – se baseiam fundamentalmente em grupos.

2)   Os administradores lideram grupos de subordinados.

3)   A participação no grupo influência o comportamento de seus membros.

4)   A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. Algumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, enquanto outras sofrem influência mínima ou não sofrem influência alguma.

5)   Os grupos podem ajudar ou restringir o alcance dos objetivos organizacionais.

6)   Os grupos podem perseguir objetivos discrepantes e entrar em conflito entre si ou com a organização.

Um grupo pode ser definido como duas ou mais pessoas que se juntam de forma interagentes e interdependentes para alcançar determinados objetivos particulares. Isso não representa que o comportamento de um grupo seja apenas a soma total dos comportamentos dos indivíduos que o formam, pois as pessoas quando trabalham em grupos agem diferentemente de quando trabalham sozinhas ou isoladas, principalmente devido a influencia que o comportamento e o desempenho de uma pessoa agem sobre outras.

Quando da sua existência, há a motivação para ingressar e permanecer nele de forma integrada, onde a interação das pessoas contribuirá de vários modos para os processos grupais. Com a energia e o tempo dedicados, as pessoas concordam e discordam mediante várias formas de interação e relacionamento, impulsionados por objetivos que possuem em comum.

A definição de grupos é descrita na literatura por inúmeros e diferentes conceitos, porém há pelo menos três implicações que possuem um grupo de trabalho: a existência de duas ou mais pessoas; um ou mais interesses e objetivos em comum; e uma organização mínima entre essas pessoas, visando a obtenção dos seus objetivos e interesses.

Somos sempre parte de um ou mais grupos, onde podemos dizer que toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe. Mais adiante veremos como o desenvolvimento de equipes exige ações e condições que nem sempre estão presentes nos grupos.

Essas são então, razões importantes para estudar e compreender os grupos, pois se relacionam com a eficiência e a eficácia da organização, onde se somam ao nível individual de comportamento e ao nível organizacional.

3.1.1 Tipos de Grupos

            Os grupos de trabalho, segundo TONET (2009, p.21) podem ser formais ou informais:

·   Formais – São aqueles definidos na estrutura organizacional, com tarefas, missões a eles atribuídas em decorrência dos objetivos, metas e missão da organização. O comportamento dos seus integrantes é, portanto definido por seus respectivos papéis, decorrentes das suas atribuições como membros deles. Segundo CHIAVENATO (2005, p. 281), podem ser:

a)    Grupos de Comando – São grupos tradicionalmente determinados pelas relações formais de autoridade e definidos no organograma. Em geral incluem um gerente e seus subordinados que se reportam diretamente a ele.

b)   Grupos de Tarefa – São grupos definidos pela organização e formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa ou função. Contudo, não se limitam à área de seu superior hierárquico imediato e podem ultrapassar as relações de comando.

c)    Grupos Temporários com prazos definidos – São formados para a execução de certas tarefas organizacionais com prazos definidos de duração. As pesquisas indicam que esses grupos possuem sua própria seqüência de ações.

·   Informais – Decorrem de alianças, de acordos tácitos ou explicitados e de motivações individuais, que levam as pessoas a assumirem compromissos nem sempre previstas pela organização em que tais grupos são instalados. Surgem espontaneamente graças as relações de interação entre as pessoas. Possui natureza tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de trabalho em resposta a necessidade de contato social. Tendem a se formar ao redor de amizades e de interesses comuns. Os grupos informais, ainda segundo CHIAVENATO (2005, p. 281), podem ser:

1)   Grupos primários – São também denominados pequenos grupos. Tecnicamente, há uma diferença, já que um grupo pequeno se baseia apenas no critério de seu menor tamanho e o critério de aceitação baseado na interação face a face para que a comunicação ocorra. Sendo de pequeno tamanho, o grupo primário se caracteriza pela camaradagem, lealdade e senso comum de valores entre seus membros. A família e os grupos de colegas são exemplos de grupos primários.

2)   Grupos de interesses – São grupos de pessoas que se juntam para alcançar um objetivo comum que atenda aos interesses pessoais. Seja para planejar suas férias em conjunto, apoiar um amigo que está passando necessidades, reivindicar melhores condições de trabalho etc. São pessoas que se juntam para tratar de interesses comuns ou problemas similares.

3)   Grupos de amizade – São grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente de trabalho para manter relacionamentos sociais. Baseiam-se geralmente na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol ou o fato de terem opções políticas semelhantes.

4)   Coalizões – Em um nível micro, coalizões de indivíduos e grupos dentro das organizações são reconhecidos como uma dimensão importante da dinâmica de grupos. Apesar de seu conceito ser usado em diferentes abordagens, a literatura sugere as seguintes características da coalizão:

a)   Interação de grupos e indivíduos.

b)   Construção deliberada pelos membros para um propósito específico.

c)    Independência da estrutura formal da organização.

d)   Ausência de uma estrutura formal da organização.

e)    Mútua percepção dos membros.

f)    Orientação para o assunto e para alcançar os propósitos dos membros.

g)   Ação concertada dos membros que agem como um grupo.

            As coalizões possuem características comuns com outros tipos de grupos, porém são entidades separadas, poderosas e eficazes dentro da organização.

3.1.2 Estágios de Desenvolvimento do Grupo

            Seguindo a caminho apontado por NOVO (2008, p.63), os estudos atuais da psicossociologia procuram, sob seu ponto de vista, aprender algumas características do termo grupo, renunciando a uma definição exaustiva. AYMARD (2008, p. 87), um dos colaboradores do Dicionário de pscicossociologia, recorre à etimologia da palavra “grupo” e através de uma perspectiva analítica, ele nos diz que grupo vem:

Do italiano groppo ou gruppo (1668), o termo é portador de um significado em tensão. Do sentido primitivo, nó, agregado, pode-se entender, por um lado, o que reúne, o que liga entre si vários elementos, e por outro, o que prende, o que aprisiona. O que liga e/ou o que imobiliza põe em jogo a natureza das relações entre as partes de um conjunto conforme essas relações serão diretas ou indiretas.

Em sua análise, o conceito de tensão, em sua definição também etimológica, diz respeito à força que une as pessoas distintas em torno de um objetivo comum. Isso quer dizer que, para que exista um grupo, é preciso haver uma tensão que una pessoas diferentes, onde a força do conjunto, guiada por essa vontade comum, vai concretizar algo impossível para um indivíduo sozinho.

Com esse conceito de tensão como força que une, liga partes de um conjunto, Kurt Lewin (1973) foi o primeiro a introduzir essa idéia em um de seus trabalhos experimentais. Ele verificou também que a interrupção de uma atividade antes de sua conclusão não termina a tensão, já que apesar de ser o mesmo para todos os membros de um grupo, passa pela interpretação individual de cada um, ou seja, a tensão não acaba se um dos membros do grupo se desligar dele. Conclui-se com isso, que a concretização da tarefa não é uma concretização objetiva de cada um de forma individual, e sim o que o grupo considera o seu objetivo na situação.

Dessas e outras observações, Lewin chegou a teoria de campo para falar de forças que atuam em um grupo, modificando os comportamentos dos indivíduos que o compõem.

Muitos outros autores também contribuíram para a formulação de teorias sobre as fases do desenvolvimento de grupos e identificarem estágios na forma de interagir entre as pessoas e a construção do campo psicológico pertencente ao grupo.

Contudo, as fases não são estáticas e não ocorre em seqüência tão estruturada, do início ao fim, como veremos mo quadro, Fases de Desenvolvimento de Grupos, já que um grupo pode iniciar sua estruturação pelo estágio final, caso já possua um relacionamento anterior a sua estruturação.

No quadro a seguir, demonstramos mais dois autores que se somam a Lewin ao descrever as fases de desenvolvimento de grupos, onde cada autor divide as fases em inicial, intermediária e final.

Além das teorias apresentadas no quadro acima, podemos acrescentar a teoria de grupos de Lundgren (Moscovici, 1995), que associa as inter-relações entre os membros do grupo e o líder. No entanto, para se fazer comparações das teorias com sua prática cotidiana, precisam-se correlacioná-las aos estilos de liderança situacional.

FASES	Lewin	Schutz	Bion	Lundgren	Estilos de Liderança Situacional
Fase Inicial	Degelo: fase de estruturação do grupo, conhecimento do grupo. Quebra de gelo inicial, ansiedades, resistências.	Inclusão: busca de atenção, aceitação, ser reconhecido pelos demais membros do grupo. Refere-se a "estar dentro" ou "estar fora". Fase de estruturação do grupo.	Dependência: apelo por apoio e direção do líder. Confiança e estrutura definidas. Expressão de fraqueza, inadequação, ao invés de trabalhar no problema ou assunto.	Encontro Inicial: situação não estruturada. Papel não diretivo do líder. Expressões de confusão, discussão de objetivos, procedimentos.	Determinar: Diz "o que fazer". Fornece instruções claras e específicas
Fase Intermediária	Experimentação / mudança: início do processo de feedback, troca entre os participantes, início de mudança. (Mudança interna, compreensão do outro).	Controle: tomada de decisão entre os indivíduos, demonstração de autoridade e poder ou submissão e docilidade. Utilização dos sentimentos de competência, inteligência, pelos membros do grupo, visando influenciar ou exercer poder.	Luta: interações confrontativas insistentes e zangadas. Ataques e depreciação.                                                          Fuga: desligamento, retirada ou envolvimento do diminuído.	Confrontação do líder: Aumento de exposições abertas de frustração, antagonismo ao líder. União entre os membros em oposição ao líder. Enfoque direto do problema de autoridade.              Solidariedade grupal: Forte sentimento de unidade, identificação do grupo com o líder e vice-versa. Manutenção do clima positivo.	Treinar: Diz “o que e por que fazer". Ouve opiniões. Solicita sugestões.
Fase Final	Congelamento: momento de reflexão sobre tudo o que ocorreu. Passagem para a ação.	Abertura: sentimentos mútuos de amar e ser amado. Relações mais íntimas e pessoais, estabelecimento de vínculos. Relações de proximidade e afastamento.	União: relações pessoais mais íntimas. Apoio a outro membro ou ao grupo.	Intercâmbio de feedback interpessoal: Reuniões orientadas para a tarefa. Abertura para o feedback e auto-exposição.                                Terminação Feedback Positivo,  Expressões de solidariedade: Preocupação com a manutenção da Equipe.	Apoiar: Dá autonomia para execução das tarefas. Apóia, quando necessário. Delegar: Transfere poder decisório.  Dá autoridade para desenvolver tarefas de responsabilida-de da liderança.
Fonte: Adaptado de Moscovici (2002) - NOVO (2008. p. 70)

            Já CHIAVENATO (2005, p.282), afirma que dentro processo dinâmico em que se insere o desenvolvimento de grupos, cada grupo está em um estágio de desenvolvimento que mostra como ele evolui, nunca alcançando uma estabilidade completa. As pesquisas mostram que os grupos passam por um padrão de seqüência de cinco estágios, apresentados a seguir:

1)   Formação: é o estágio inicial da formação e construção de um grupo, e apresenta dois aspectos. No primeiro, as pessoas ingressam no grupo seja devido à atribuição do trabalho, no caso de um grupo formal, ou devido a algum benefício desejado, no caso de um grupo informal. Quando as pessoas estão reunidas em grupo, a segunda fase do estágio de formação é a tarefa de definir os propósitos do grupo, estrutura e liderança. Essa fase é caracterizada pelo aspecto de incerteza. Os membros estão testando os outros para determinar quais tipos de comportamentos são aceitáveis. Esse estágio se completa quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo.

2)   Tormenta: é o estágio em que surge o conflito intragrupal. Os membros aceitam a existência do grupo, mas resistem ao controle que o grupo impõe sobre a sua individualidade. Além disso, o conflito se estende para quem deve controlar o grupo. Quando esse estágio se completa, surge uma hierarquia relativamente clara de liderança dentro do grupo e um acordo ou consenso quanto à sua direção.

3)   Normalização: Neste estágio se desenvolve um estreito relacionamento, e o grupo demonstra uma gradativa coesão. Ocorre um forte senso de identidade grupal e de camaradagem. Essa terceira fase se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o grupo assimila um conjunto comum de expectativas que definem o comportamento atual dos membros.

4)   Desempenho: No quarto estágio, a estrutura do grupo já é totalmente funcional e aceita. A energia grupal move-se do conhecimento e compreensão de cada um dos membros para o desempenho da tarefa a ser feita. O desempenho significa o último estágio do desenvolvimento de grupos permanentes de trabalho.

5)   Interrupção: Os grupos temporários – como comissões, força-tarefa, equipes ou grupos similares – que têm uma tarefa limitada para desempenhar possuem um quinto estágio. Nesse estágio o grupo se prepara para a debandada, isto é, o retorno dos membros às suas atividades normais em outras áreas. É o momento em que o grupo deixa de existir. Altos níveis de desempenho na tarefa constituem uma das prioridades principais de um grupo quando a atenção é direcionada para a melhoria das atividades. As respostas dos membros do grupo variam nesse estágio: alguns membros querem melhorar ainda mais, enquanto outros se preocupam com a perda da camaradagem e amizade ganhas durante a vida do grupo de trabalho.

      Todavia, esse modelo não explica como o grupo pode tornar-se eficaz, apenas acreditam ser após passar pelos quatro estágios de seu desenvolvimento.

MONOGRAFIA: EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS (PARTE 01)

Fundação Técnico Educacional Souza Marques - FTESM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU - GESTÃO EMPRESARIAL

EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS

Frank Maurício de Almeida

RIO DE JANEIRO

2012

Frank Maurício de Almeida

EQUIPES: TIPOS, CARACTERÍSTICAS, DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS

 

  

Monografia apresentada a Faculdade Souza Marques – Fundação Técnico-Educacional Souza Marques como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.

                                                           Prof. Orientador: José Cláudio Rodrigues Guerra

 

RIO DE JANEIRO

2012

Dedico este trabalho,

A Elaine, minha amada esposa, que soube ser compreensível ao abrir mão de minha presença durante muitos sábados durante mais esta caminhada. Ao meu filho Kevin, que mesmo sem a consciência de sua importância nessa conquista, foi também fundamental, por hoje, mais do que nunca, querer ser mais capaz de construir um futuro melhor para ele, oferecendo-lhe todo meu conhecimento ao legado de nossas gerações. A minha Mãe, que mesmo sem muito estudo me ensinou muitas coisas valiosas. A todos aqueles que me fizeram evoluir para tornar tal trabalho tão prazeroso e de sumo valor a minha trajetória nestes 17 meses de dedicação e muita luta, com a plena certeza de ter buscado sempre o melhor e me envolvido com todo o coração até o final dessa estrada.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que de forma muito particular agiu sobre minha vida para tornar possível mais e mais realizações. A todos os companheiros de curso da pós-graduação, que tornaram tal grupo tão especial, principalmente ao Amigo Rodrigo, que juntos, estamos numa caminhada que dura mais de seis anos na busca por conhecimento e preparação, e por isso e muito mais, espero carrega-lo através da amizade por toda a vida. Aos mestres, que nos conduziram com sabedoria nesta jornada. A empatia e sintonia de vários Professores e o saudoso prazer de reencontrá-los dos tempos de graduação. Enfim, as lições que aprendemos, as transformações que sofremos, sejam como pessoas, sejam como profissionais. Agradeço por tudo e pelo imenso prazer e a satisfação de ter convivido, na Souza Marques, com cada um de vocês em mais esta jornada.   

EPÍGRAFE

“A humanidade não se divide em heróis e tiranos. Suas paixões, boas ou más, foram-lhes dadas pela sociedade, não pela natureza.”

Charles Chaplin, in: “O Pensamento Vivo de Chaplin”

“Somos todos anjos com uma asa só; e só podemos voar quando abraçados uns aos outros.”

   Luciano de Crescenzo, presidente da IBM na Itália.

 

RESUMO

A pesquisa foi desenvolvido com o objetivo explorar as principais definições que circundam as Equipes, onde para isso precisou-se antes, apresentar o dilema principal da liderança, que é a busca pela resposta se ela é um dom ou pode-se adquiri-la e se é para todos possíveis de se tornarem grandes líderes, sendo para isso, necessário mergulhar no campo filosófico, trazendo esclarecimentos sobre a ética, os principais valores e armadilhas que um líder deve enfrentar.

Dentre os rumos da liderança, destacou-se o fator humano e os principais dilemas enfrentados pelo Homem na sua trajetória de Líder, partindo então para a diferença entre Gerência e Liderança, muito confundidas nas organizações e os principais mitos e inquietações de liderança.

No tema central de equipes, mostrou-se as características dos grupos aos tipos de equipes, seus integrantes e as relações entre membros e líder, onde se adotou a ferramenta de análise de swot para auxiliar a compreensão dos pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças que se insere cada tipo de equipe e os resultados a serem alcançados ma busca pela excelência, incluindo as influências que sofrem com a cultura e o clima organizacional em que inserem.

A conclusão apresentada por meio das referências utilizadas, destacou-se a virtude da liderança como o fator chave para que no contexto atual, de constantes mudanças, obtenha-se sucesso em formar e desenvolver adequadamente grandes equipes. Embora o tempo seja um grande adversário durante a trajetória da criação das equipes de alto desempenho, cabe ao líder absorver os conceitos e ferramentas adequadas para conciliar esse fator aos resultados adquiridos e exigidos pela organização. Nesse longo caminho não há melhor sabor, quando se alcança o maior valor da Equipe: a interação, dedicação e transformação impregnada em todos os seus membros, principalmente quando aprimoram-se constantemente e interpretam por um simples olhar o que o líder deseja.

InTRODUÇÃO

Os assuntos relacionados à liderança e as equipes tem se tornado cada vez mais recorrentes, seja dentro das organizações ou nos diversos papéis que os indivíduos representam perante a sociedade. Um dos dilemas principais sobre o tema liderança se relaciona a seguinte questão: se os grandes líderes já nascem com o dom ou quaisquer pessoas podem ser grandes líderes se buscarem a preparação adequada a sua formação.

Das discussões que surgem deste ponto, caminham-se de mãos dadas as questões que envolvem as equipes, já que não existem grandes líderes se não puderem formar e desenvolver equipes adequadas ao motivo de sua existência.

 Daí surge a necessidade de esclarecer as diversas interpretações que muitas vezes de forma equivocada acabam por confundir mais do que esclarecer a verdadeira essência da liderança, e como é importante entender as principais características dos grupos até a formação e o desenvolvimento adequado das equipes.

Para situar e direcionar o trabalho buscou-se num primeiro capítulo, apresentar as características humanas envolvidas, onde recorrendo-se ao campo filosófico tornou-se possível esclarecer o dom e as virtudes enfrentadas pelo Homem, bem como as inquietações e mitos da liderança, para se chegar ao nível adequado de gerenciamento e a relação de poder entre o líder e sua equipe.

Num segundo momento aprofunda-se nas principais questões que envolvem o tema central das Equipes, passando pela natureza dos grupos a formação e o desenvolvimento das equipes, e o relacionamento entre seus membros e a liderança, alem das relações de poder, conflitos e comunicação que se somam a ferramenta de análise swot para a compreensão dos pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e ameaças em que se inserem e suas mútuas influências na cultura e no clima organizacional.  

  

 

 

 

2. Liderança: Dom ou Preparação?

            Sempre que falamos sobre líderes e os temas relacionados à liderança, chegamos ao grande dilema sobre a Liderança. Podemos acreditar que os inúmeros cursos de formação de líderes criam verdadeiros líderes ou não? Líderes já nascem bons líderes? O Líder nasce ou se faz? Para isso vamos entender o que envolve estas questões, já que essas perguntas surgem sempre que se aborda o tema da liderança.

De uma forma geral, existem líderes que nascem com capacidades inatas e outros que se vão formando durante seu desenvolvimento profissional. Quando já possuem as habilidades inatas, favorecem seu desenvolvimento, mas as vezes o fator mais determinante é a formação que vamos adquirindo e a experiência que vamos acumulando.

Existem técnicas de liderança, de tomada de decisões, de condução de equipes, de motivação, de comunicação, etc. que o líder deve conhecer e dominar, onde na busca constante de conhecimento sobre o assunto sempre servirá de auxilio e complemento ao Líder.

Quando vamos assumindo responsabilidades, tomando decisões, solucionando problemas, fazendo frente a situações difíceis, permitirá ir criando um autêntico líder. Por este motivo, não podemos viver a vida para as pessoas e sim, devemos deixar que se desenvolva o lado humano e profissional. Desde o início devemos conhecer o valor do esforço para conseguir os objetivos que queremos alcançar na vida.

2.1 Dom e Virtude

           

Ao recorrermos ao Minidicionário da Língua Portuguesa, temos o seguinte conceito sobre o significado da palavra Dom: Donativo; dádiva; dotes naturais; título honorífico, que precede os nomes próprios em certas categorias sociais (Bueno, 1996. p.221).

            Com essa definição, vimos que dom não se adquire, pois já o tem de forma natural. O líder é ou desenvolve esta habilidade?  O que dificulta esta conclusão são as confusões sobre o tema, assim como a falta de esclarecimentos que acabamos por não adquirir.

            Mussak e Cortella (2009, p.8) nos apresentam os seguintes questionamentos através de um diálogo bem interessante sobre o assunto:

Mussak - A que área pertence o estudo sobre a liderança? No meu entender, há várias: desde a antropologia, a sociologia, a psicologia – enfim, o humanismo de modo geral -, mesmo porque liderança não é cargo. Nas organizações existem cargos de gerente, diretor, supervisor, superintendente, mas não de líder, embora algumas empresas adotem esta denominação. Em princípio, liderança não é cargo, mas uma condição, um comportamento humano. E, logicamente, é desejável que as pessoas que ocupam esses cargos comportem-se como líderes, o que nem sempre acontece.

Cortella – Também costumo enfatizar a idéia de que liderança, tal como você disse, não é um cargo em que o indivíduo desempenhe uma atividade específica. Trata-se, isso sim, de uma atitude, uma função a ser exercida. Logo, não é determinada pela hierarquia em qualquer dimensão.

Passando a vista pela história, deparamos com muitos líderes que não tinham cargos de chefia. Alguns eram até “antichefes”. Basta que nos lembremos de figuras como Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Jesus de Nazaré, Martin Luther King, Sócrates, Madre Teresa de Calcutá – pessoas que não ocupavam nenhum cargo de chefia. Aliás, penso que valeria a pena examinar a distinção entre as noções de chefia e de liderança. Enquanto a chefia é caracterizada pelo poder de mando sustentado pela posição que a pessoa ocupa em determinada hierarquia (na família, na empresa, na escola etc.), a liderança é uma autoridade que se constrói pelo exemplo, pela admiração, pelo respeito.

            Com isso, exercer liderança e ser liderado são condições que caracterizam as relações humanas, e nesta questão de mão dupla, por nenhum de nós sermos liderados e exercermos a liderança o tempo todo, dá a liderança um tom circunstancial, que acontece em ocasiões específicas. Contudo, sempre haverá líderes ou pessoas que, de alguma forma, desencadeiam os processos de mudanças e não importa a hierarquia ou o poder que essas pessoas têm, são líderes.

            Assim, Cortella defende que a liderança não é um dom, mas virtude. Justamente por não ser um dom é que se pode ser discutida. Se fosse um dom, seria algo natural, que se nasce com esse traço. Portanto, a filosofia defende a virtude como força intrínseca, capacidade a ser desenvolvida, e de forma particular deve ser direcionada essa força para o bem, pois a força intrínseca que dirige para o mal é o vício. Diante disso, as pessoas podem nascer com a virtude da liderança, mas ainda sim, terá que desenvolvê-la, praticar e aperfeiçoar seu potencial de liderança.

            Adotando esse conceito de Cortella, Hitler e Napoleão não seriam considerados líderes, um pelo vínculo com a brutalidade, violência e desumanidade e o outro pelo vício do poder despótico.

            Já Mussak, adota uma perspectiva biológica, justificada pelas diferenças em nossa formação. Aponta que a capacidade de liderar pessoas, de conduzi-las em direção a um determinado objetivo, de modificar o comportamento do grupo para o bem ou para o mal, como uma espécie de força interior que cada um possui, com isso, neste ponto se separa o vício da virtude, diferente da visão anterior. Considera-se ainda que todos, sem exceção, possuem a liderança, porém, em alguns indivíduos essa força é maior do que outros. Independentemente de sua intensidade, essa força e capacidade de influenciar as pessoas precisam ser aprimoradas, trabalhada. Assim, é uma virtude em potencial que precisa ser burilada sob pena de essa força não se transformar em virtude, e sim em vício.

            Em comum, nada adianta ter uma virtude que não se pratica, pois ela permanecerá apenas como potencial e de certa forma o meio ambiente influência estas condições e sua concretização. Os fatores que determinam e traçam o caráter, mais tarde, através da interação com o meio ambiente vai construir a personalidade de cada um.

2.1.1 A Virtude e a Ética

Para nos aprofundarmos nos conceitos de virtude, CAMARGO (2008, p.35) nos apresenta as virtudes éticas, que são na verdade, disposições estáveis para agir bem. Como são essencialmente pessoais, não se aprende, porém determinam e fixam as inclinações e os atrativos que asseguram a constância de conduta, produzindo presteza em fazer o bem e em fugir do mal. A virtude é imprescindível para a ética. Não existe o ético sem o virtuoso como princípio.

2.1.1.2 As Virtudes Básicas

            As virtudes básicas são:

·      Prudência – É a reta noção daquilo que se deve fazer ou evitar, exigindo o conhecimento dos princípios gerais da moralidade e das contingências particulares da ação.

·      Justiça – É a vontade firme e constante de respeitar todos os direitos e todos os deveres; é a disposição de dar a cada um o que é seu de acordo com a natureza, a igualdade ou a necessidade. É a base da visa em sociedade e da participação na existência comum.

·      Fortaleça – É uma firmeza interior contra todas as forças contra você neste mundo, fazendo-se vencer as dificuldades e os perigos que excedem a medida comum e sofrer as penas mais pesadas.

·      Temperança – É a regra, a medida e a condição de toda virtude; é o meio justo entre o excesso e a falta, se alcança pelo exímio cumprimento de sua função.

2.1.1.3 Os Vícios

            Os vícios são atitudes contrárias ao bem ou disposições estáveis para agir mal, não são propriamente a negação das virtudes, em termos éticos são adquiridos pelas pessoas, criando quase uma segunda natureza. A seguir destacam-se os principais vícios:

·      Orgulho – É a procura desordenada de excelência, é a valorização máxima de si.

·      Avareza – É a procura desordenada por bens materiais, centraliza-se no esforço de acumular riquezas, que às vezes tende a utilizar-se de meios ilícitos para essas conquistas.

·      Gula – É a procura desordenada dos prazeres de comer e beber, colocando em xeque sua própria saúde.

·      Luxúria – É a procura desordenada pelos prazeres sexuais, com isso perde os limites do respeito para consigo e com os outros.

·      Inveja – É a tristeza pelo bem alheio como um obstáculo para o próprio bem.

·      Preguiça – É o recuo diante do trabalho e do esforço, adiando sempre seus compromissos.

·      Ira – É a violência contra aquilo que resiste a tua vontade, procurando vingança. Com a ira o raciocínio deixa de agir, não medindo a conseqüência de seus atos.

A virtude e os vícios demonstram que a ética é uma construção da pessoa a partir do que ela pretende ter como obra para a sua vida, não só isoladamente, mas em conjunto com os outros nestas realidades materiais. A palavra virtude origina-se da palavra latina “vis”, que significa força, energia, dinamismo. Assim, o ser humano não pode esperar que as coisas aconteçam, mas deverá esforçar-se para imprimir um propósito à sua vida.

Ao bom líder é imprescindível aprimorar e enaltecer suas virtudes, sem se tornar prepotente.

2.2 O Homem

            A capacidade de pensar difere o homem dos demais animais, porém, nem todos os indivíduos pensam da mesma e possuem a mesma qualidade de pensamento. Isso se dá, segundo TONET (2009, p.36), devido as influências do ambiente, das experiências vivenciadas, dos estímulos recebidos e tem sido objeto de estudo de várias ciências, entre elas destacamos a biologia, a filosofia, a psicologia, a sociologia.

            O mesmo autor ainda reafirma o potencial genético humano em que nasce cada indivíduo, mesmo apontando o cérebro humano como um “mistério” não totalmente compreendido, no que diz respeito à mensuração do percentual que o homem utiliza desse potencial, e o que nos fazem através de nossas aptidões e características inatas diferentes uns dos outros.

            Assim, TONET e REIS (2009, p.37), nos apresentam os quatro domínios que o ser humano possui e afirma que: O desenvolvimento próprio de cada indivíduo nesses quatro domínios, cada domínio responsável por áreas conforme descrito a seguir, que irá torná-lo um ser único entre os demais.

            Esses domínios devem ser trabalhados com o objetivo de buscar sua formação integral e é tão forte a interdependência entre eles, que a educação será sempre decisiva no desenvolvimento do potencial humano.

            Tudo que cerca o indivíduo pode interferir na maneira dele ser, o ambiente, a família, a trajetória, enfim, tudo é responsável pelo desenvolvimento de habilidades próprias, valores e crenças que passam a determinar a sua forma de observar e interpretar o mundo.

            Assim Chanlat, TONET (2009, p.38), nos afirma que as organizações não compreenderam ainda o homem em sua totalidade, muito por causa de fragmentar seus conhecimentos e não procurar compreendê-lo como um todo. 

2.3 Inquietações sobre Liderança

            Uma das questões que os líderes não podem deixar de lado são as questões de mostrar as pessoas o propósito de suas ações. Mostrando-nos que na construção de uma obra, devemos saber seu resultado assim como, identificá-la como magnífica. Por menor que seja a participação de cada um na construção dessa obra, essa participação é vital para o todo, e só assim se forma o conjunto e a soma das ações para a realização final.

            A virtude da liderança deve ser praticada, deve-se fazer o virtual tornar-se real. O que difere o líder e o liderado é a circunstância, ou seja, a situação ou a ocasião. Nenhum líder, o é, para todas as situações. A liderança se limita a liderar alguns processos, algumas pessoas e algumas situações, não sendo possível liderar qualquer coisa, ou todas as coisas e situações. Bons líderes podem ser em determinadas situações e não em todas, pode ser bom ao liderar um grupo de jovens numa igreja e não ter o mesmo resultado ao liderar uma equipe de futebol.

            O líder é aquele capaz de levar adiante pessoas, projetos, idéias e metas em determinada circunstância. Para se conseguir realizar isso, deve transformar sua força intrínseca numa força atual. Seguindo esses princípios não existe líder nato, o líder não nasce líder, você se torna líder no processo de vida com os outros. Cortella (2009, p.71) afirma que: o líder é aquele que tem uma força intrínseca e qualquer um de nós pode sê-lo. Depende da circunstância e da disposição, aquilo que Maquiavel chamava de juntar a “virtu” com a “fortuna”, ou seja, a capacidade com a ocasião, a virtude e a sorte.

            A escolha de assumir a postura de liderança exige uma estupenda capacidade de ter humildade, uma pessoa humilde sabe que o dela não é o único modo de ser, com um único modo de pensar, pois usa o outro como fonte de renovação. Para isso deve ter a consciência de que não é auto-suficiente, ou seja, não sabe tudo. Se perder este alerta a arrogância o impregna e se torna incapaz de crescer. Um líder não deve se achar indestrutível, blindado: Nem sempre chefe é líder. Muitas vezes líder é chefe, mas ao contrário não é automático... Há alguns chefes que são líderes, lembrando que liderança tem a ver com a capacidade de inspirar, enquanto que chefia é uma estrutura hierárquica. (Cortella, 2009, p.74).

            O líder é aquele que obtém satisfação procurando satisfazer a obra dos outros, porém deve-se ter cuidado com quem concorda com você o tempo todo, em tudo o que você faz, pois ou não gosta de você ou começou a preparar para derrubá-lo. Num grupo deve haver questionamentos, a liderança se constrói em conjunto para a formação de uma equipe a um propósito. Quem realmente te respeita discorda de você quando necessário, pois ninguém está imune ao erro ou é dono da verdade. Uma equipe precisa de sinergia. Não devemos nos contentar com o possível e sim com o melhor em cada realização.

            O líder deve animar o grupo, dar alma a equipe, fazê-los reconhecer a obra. A tarefa fundamental do líder é inspirar as pessoas, mesmo nos momentos que são necessários a repreensão a alguém ele os inspira. O líder não nasce pronto, se forma e não tem a ver com a idade e sim a experiência. Vale ressaltar que experiência tem a ver com intensidade e não com idade, pois se tiver a ver com idade, na verdade é extensividade.

            Há a necessidade de o líder ser companheiro e também ter o outro como companheiro, é uma relação mútua, ao mesmo tempo em que ajuda a companhia em sua transição para o futuro. CORTELLA (2009, p.94) afirma que cabe ao líder cultivar cinco competências essenciais nessa grande arte de interação:

·      Abrir a mente – O líder deve estar atento àquilo que muda e estar sempre disposto a aprender, principalmente na velocidade das mudanças atualmente.

·      Elevar a equipe – O liderado percebe claramente quando você é capaz de, ao crescer, levá-lo junto. Não há nada mais gratificante do que crescer junto às pessoas. Um poder que se serve, em vez de servir, não serve.

·      Recrear o espírito – As pessoas devem se sentir bem e ter alegria onde estão. Seriedade não é sinônimo de tristeza. Tristeza é sinônimo de problema. Um ambiente de trabalho precisa estar alegre, não quer dizer que é uma bagunça, pois há o compromisso com as obrigações.

·      Inovar a obra – Liderar pressupõe a capacidade de se reinventar, de buscar novos métodos e soluções. Ser capaz de fazer de outro modo, de ir adiante. Ter visão.

·      Empreender o futuro – Não nascemos prontos, também não somos inéditos, mas tampouco somos ilhas. Devemos ser capazes de construir o futuro ao pensar nas estratégias, nas condições e nas possibilidades. Ninguém nasce pronto e vai se gastando. Se nasce não pronto e vai se fazendo.

Temos que favorecer que os empregados assumam competências e que se acostumem a enfrentar os problemas. Trata-se de prepará-los para que no futuro sejam capazes de tomar as rédeas da organização. A preparação e a experiência são aspectos que temos que cuidar na formação de toda pessoa e é conveniente começar a fazê-lo desde sua juventude, para ir desenvolvendo suas capacidades de liderança.

A liderança se baseia num reconhecimento espontâneo por parte do resto da equipe, o que exigirá ser apto para isso, estar à altura das circunstâncias. Se o grupo detecta nessa pessoa carências significativas terminará por rejeitá-lo. Os subordinados entendem que o líder não tem por que conhecer até o último detalhe de cada assunto, mas esperam dele um conhecimento suficientemente sólido.

Luciano de Crescenzo, presidente da IBM na Itália, dizia que: Somos todos anjos com uma asa só; e só podemos voar quando abraçados uns aos outros. Com esse pensamente devemos refletir que um líder é um instrutor é um parceiro de asas. Essa é a finalidade de líderes bem preparados e liderados bem conduzidos: somar-se de tal forma, digna e eticamente a fim de trocar idéias um com o outro e ambos saírem com duas idéias.

2.4 Gerência X Liderança

            Freqüentemente e indevidamente, liderança e administração possuem seus conceitos confundidos. Enquanto a administração é feita pelo gerenciamento organizacional, a liderança se relaciona com as mudanças relacionadas com o desenvolvimento de visão e engajamento das pessoas através da comunicação e inspiração para se alcançar os objetivos.

            A seguir, destacam-se alguns conceitos sobre liderança apresentados por CHIAVENATO (2005, p.353), que demonstram como alguns termos utilizados nesses conceitos estão ligados também aos conceitos de administração, o que torna até justificável se confundir entre os conceitos de administração e liderança.    Contudo, todo administrador ou gerente precisa ser um líder, embora nem todo líder seja um administrador ou gerente. Os fundamentos do administrador foca a sua posição hierárquica organizacional e o líder em suas próprias qualidades pessoais.

Algumas conceituações de liderança
Ÿ	Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas em direção ao alcance de alguns objetivos. Dirigir, nesse caso, significa levar as pessoas a agir de uma certa maneira ou seguir um curso particular de ação.
Ÿ	Liderança é uma tentativa, no âmbito da esfera interpessoal, dirigida por um processo de comunicação, para a consecução de alguma meta ou de algumas metas.
Ÿ	Liderança é uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
Ÿ	Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos. Essa definição enfatiza que o líder está envolvido com outras pessoas  para alcançar objetivos. A liderança é recíproca e ocorre entre pessoas. Liderança é uma atividade focada em pessoas e não em atividades de folhear papéis ou resolver problemas. Liderança envolve o uso do poder.
Ÿ	Liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. Nesses termos, o conceito de liderança repousa em uma relação funcional que existe quando um líder é percebido por um grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades.
	Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (2005, p. 353)

           

            Combinar e compreender as diferenças entre gerência e liderança é essencial para o sucesso organizacional, já que possuí-las de forma independente torna-se insuficiente para o sucesso. Para isso, o executivo moderno precisa demonstrar um balanço e foco sobre os processos organizacionais (gerência) e uma genuína preocupação com as pessoas (liderança). No quadro a seguir, apresentado por CHIAVENATO (2005, p.350), destacamos as principais características do gerente e do líder.

Características
	Gerente		Líder
Ÿ	Administra	Ÿ	Inova
Ÿ	É uma cópia	Ÿ	É um original
Ÿ	Mantém	Ÿ	Desenvolve
Ÿ	Focaliza o sistema e a estrutura	Ÿ	Focaliza as pessoas
Ÿ	Baseia-se no controle	Ÿ	Inspira confiança
Ÿ	Visão de curto prazo	Ÿ	Perspectiva de longo prazo
Ÿ	Pergunta como e quando	Ÿ	Pergunta o quê e porquê
Ÿ	Olhos na base da organização	Ÿ	Olhos no horizonte
Ÿ	Imita	Ÿ	É original
Ÿ	Aceita o status quo	Ÿ	Desafia o status quo
Ÿ	É o clássico bom soldado	Ÿ	É sua própria pessoa
Ÿ	Faz as coisas de maneira certa	Ÿ	Faz as coisas certas
	Gerência		Liderança
Ÿ	Sistemas: processos e tecnologia	Ÿ	Pessoas: contexto e cultura
Ÿ	Objetivos: padrões e medidas	Ÿ	Visão do futuro, princípios e propósitos
Ÿ	Controle	Ÿ	Compromisso
Ÿ	Planejamento estratégico	Ÿ	Oportunismo estratégico
Ÿ	Uma maneira de fazer	Ÿ	Uma maneira de ser
Ÿ	Dirigir pessoas	Ÿ	Servir pessoas
Ÿ	Responder e reagir	Ÿ	Iniciar e originar
Ÿ	Melhoria contínua do que existe	Ÿ	Penetração inovadora no que poderia ser

            O gerenciamento tradicional tem suas limitações devido à base estar na relação de comando e obediência, onde diferentemente de rotina, horários, processos, equipamento e outros, nem tudo pode ser administrado. As exceções como atitude, dedicação, confiabilidade, coragem, criatividade, perseverança, valores, colaboração e paixão, precisam ser lideradas e não simplesmente administradas.

2.4.1 Poder em ação

            A política é traduzida pelo poder em ação, ou seja, é o uso da autoridade e poder para alcançar os resultados desejados, onde quando as pessoas convertem este poder em ação dentro das organizações, estão na verdade fazendo política. A política organizacional utiliza-se do poder para influenciar o processo decisório ou o comportamento das pessoas. Da corrente filosófica adotada, Cortella afirma que: um poder que ao invés de servir, se serve, é um poder que não serve. Portanto as pessoas que possuem habilidades políticas sabem utilizar com eficácias suas bases de poder e muitas vezes as utilizam em benefícios próprios e se impregnam se arrogância e falta de humildade, o que é o maior equívoco a ser cometido por qualquer indivíduo que possua certo poder.

            Em sua maioria, as pessoas se agregam em grupos seja para exercer influência, receber recompensas ou progredir em sua vida profissional, porém uma ação política ilegítima traz riscos, sanções e até demissão. Adquirir habilidades para se saber lidar com o poder ainda é um dos maiores desafios enfrentados pela humanidade.

2.5 Mitos sobre liderança

           

Por final relacionamos alguns mitos sobre liderança, mitos esses que desvalorizam a formação em administração e, ao mesmo tempo, tender a desencorajar os líderes potenciais de assumirem a responsabilidade por suas organizações. Segundo BENNIS e NANUS (1988, p.186) incluem nos mitos de liderança os seguintes:

·      Liderança é uma habilidade rara – Isso não está longe da verdade, não só nas questões de grandes líderes, como em diversas outras situações sejam nos grandes pintores, grandes artistas, grandes atletas e muitos outros. Todos têm um potencial de liderança, assim como ao que dedicam suas vidas. Parecem-nos, hoje em dia, carecermos de líderes, principalmente os políticos, porém existem milhões de papéis de lideranças espalhados por todo o mundo, e muito desses preenchidos adequadamente. As oportunidades de liderança são abundantes e estão ao alcance da maioria das pessoas nos diversos papéis de indivíduos que exercem em suas vidas.

·      Os líderes são natos, não feitos – As biografias dos grandes líderes algumas vezes são lidas como se esses líderes viessem ao mundo com esse propósito, com uma extraordinária dotação genética que os predestinassem ao papel de liderança. Isso deve ser desacreditado, pois as maiores competências dos líderes podem ser aprendidas, e podemos ser educáveis se assim o desejarmos e buscarmos aprender e driblarmos os problemas de aprendizagem. Contudo, da virtude natural de liderança, podem ser melhoradas se praticadas e desenvolvidas e se torna mais importante do que qualquer dom que possa determinar um líder de sucesso.

Isso não significa que é fácil aprender a ser um grande líder e muito menos que existam fórmulas simples ou manuais de instruções que leve inexoravelmente à liderança de sucesso. Trata-se, porém, de um processo profundamente humano, repleto de tentativas e erros, vitórias e derrotas, ocasiões certas e casuais, intuição e discernimento. Aprender a ser um líder, se assemelha em aprender a ser um pai ou um amante, direcionado por valores adquiridos ao longo de sua vida. Os livros podem servir de auxílio na compreensão, mas para aqueles que estão prontos à aprendizagem ocorre durante a própria jornada de liderança, através da experiência própria e por tudo está longe de ser algo fácil. 

·      Os líderes são carismáticos – Alguns são carismáticos, mas isso não é uma regra e em sua maioria não o são. Nessa conjectura a liderança opera em outra direção, isto é, carisma é o resultado de liderança efetiva, e não o contrário. Aos que se saem bem recebem certo respeito e até temor por parte de seus seguidores, o que aumenta o vínculo e a atração entre eles.

·      A liderança existe somente na cúpula da organização – Embora se foque muito na liderança da cúpula da organização, isso não quer dizer que não existam papéis de liderança nos demais níveis organizacionais. Quanto maior for à organização, mais papéis de liderança é provável que tenham. Hoje principalmente, muitas grandes empresas estão se modificando, pois procuram criar dentro da organização mais papéis de liderança em pequenas unidades industriais com liberdade e flexibilização para operar virtualmente como pequenas empresas independentes.

·      O líder controla, dirige, impulsiona, manipula – É o mito mais nocivo, pois a liderança não é um exercício de poder em si, mas a concessão de poder aos outros. Os líderes conseguem traduzir intenções em realidade, alinhando as energias da organização por trás de uma meta atrativa. Eles capacitam e motivam as pessoas a usarem sua própria iniciativa e experiência. Em suma, abrem espaço para que as pessoas se desenvolvam de dentro para fora, e não pela aplicação de força externa.

Grandes líderes lideram atraindo a não expelindo; inspirando e não ordenando; criando expectativas realizáveis, embora desafiadoras; e recompensando o progresso em sua direção, e não manipulando; capacitando as pessoas ao uso de sua própria iniciativa e experiências e ações.

Com a eliminação desses mitos não nos faz como ser um líder, mas de certo modo torna-se possível melhorar a efetividade de uma pessoa em liderança e como assumir a liderança em uma organização. É importante defender um estilo de liderança transformadora que encoraje a todos.

Aos líderes deve ser essencial ter a capacidade de traduzir intenção em realidade e acima de tudo sustentá-la. Fazer uma distinção nítida entre liderança e administração, interessando-se pelos propósitos básicos da organização, as razões de sua existência, sua direção geral e o sistema de valores, explorando a capacidade de induzir clareza quanto à visão de sua organização e se entusiasmar com os benefícios e contribuições a sociedade.

Hoje essas características se tornam essenciais devido aos processos constantes de mudanças cada vez mais velozes, e estar a organização atenta ao futuro e mais preocupada com os líderes que possui.

Embora possamos elucidar os princípios que devem os líderes aprender, interiorizar esses princípios é um processo desafiador que nos consome por toda vida. Sem liderança é difícil imaginar um mundo ou uma nação com um futuro mais desejável.