Delineamento Estratégico e Indicadores de Gestão

• DELINEAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO:
• São ações estratégicas e as políticas que consubstanciam o instrumento de planejamento, tendo como base os seguintes parâmetros:
• Análise do ambiente:
• Inflação, política governamental, PIB e demais variáveis econômicas e legais.
• Períodos recessivos e redução da renda da população.
• Organizações que interagem com a organização, clientes e prestadores de serviços.
• Aspirações e valores das pessoas que compõem a instituição = ambiente interno.
• Análise da conjuntura:
• Estabelecimento de cenários alternativos a serem considerados na abordagem metodológica proposta (cenário otimista, cenário pessimista e cenário mais provável).
• A organização deve desenvolver ações no sentido de se precaver contra as ameaças e aproveitar as oportunidades visualizadas.
• Criar cenários significa projetar determinadas situações ou eventos futuros com probabilidade de ocorrência, que servirão de base para a elaboração de políticas, planos de ação, planos operacionais e, principalmente, o plano estratégico. Nesse contexto, o delineamento de cenários deve se apoiar em técnicas voltadas a prever eventos e mudanças ambientais que provavelmente irão ocorrer.
• Demais componentes a serem considerados:
• Análise das alternativas de direcionamento estratégico:
• Inicialmente procura-se estabelecer um completo inventário das alternativas de direcionamento para a organização. Posteriormente estas são ordenadas (estratégicas, táticas e operacionais) e sintetizadas.
• Estabelecimento das políticas:
• Refletem o direcionamento que deve ser dado a toda as atividades, após aprovado o plano estratégico.
• Política – conjunto de medidas a serem tomadas caso se verifique um dado evento de ocorrência incerta. É uma decisão condicional, já se sabe o que fazer, mas não se conhece o momento exato de agir.
• Estabelecimento de diretrizes e metas:
• Diretrizes - são instruções e indicações para se tratar e levar a termo os planos. Em outras palavras, são definições dadas pela alta administração que norteiam o processo de decisão, nos diversos níveis, para que os objetivos propostos sejam factíveis de serem alcançados. As diretrizes decorrem das políticas, viabilizando-as.
• Metas – são resultados mensuráveis a serem atingidos em datas preestabelecidas. Para cada ação estratégica da organização, deverão ser definidas metas.
• INDICADORES DE GESTÃO:
• Um modelo de gestão de negócios depende de medição, informação e análise. As medidas precisam ser decorrência da estratégia da organização, abrangendo os principais processos bem como seus resultados. Podem ser estruturados como uma relação entre duas variáveis.
• As informações necessárias para avaliação e melhoria do desempenho incluem, entre outras, as relacionadas com o cliente, o desempenho de produtos, as operações, o mercado, as comparações com a concorrência ou referenciais de excelência (banchmarking), os fornecedores, os colaboradores e os aspectos de custos e financeiros.
• A premissa adotada é de que aquilo que não pode ser medido não pode ser avaliado e, consequentemente, não há como decidir sobre as ações a tomar.
• O conjunto de indicadores a ser utilizado no âmbito da organização pode levar em conta três níveis de abrangência:
• Indicadores de negócios (qualidade) – avaliam a organização como entidade fornecedora de produtos e prestadora de serviços a seus clientes atuais e potenciais.
• Indicadores de desempenho global – avaliam o desempenho de toda a organização. Destinam-se, basicamente, à permanente análise por parte do copo gerencial da empresa.
• Indicadores setoriais (qualidade/desempenho) – destinam-se à avaliação de qualidade e de desempenho relativo a cada tarefa/processo.
• A recomendação é não estabelecer indicador de qualidade sobre algo que não se possa exercer controle, ou seja, atuar na causa do desvio.
• Indicadores de qualidade buscam relacionar a percepção do cliente, em relação a um produto ou serviço, em síntese medem o grau de satisfação do cliente em relação a dado produto adquirido ou serviço experimentado.
• Indicadores de desempenho ou produtividade de um processo subentendem-se os índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado indicador de qualidade. Portanto, os resultados de um indicador de qualidade são garantidos pelo acompanhamento dos indicadores de desempenho.
• O estabelecimento de indicadores de desempenho para a organização traz as seguintes vantagens:
• Assegurar que o desempenho na organização está sendo gerenciado.
• Identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades.
• Estabelecer uma compreensão clara para os funcionários do que a organização espera deles.
• Assegurar uma base objetiva e equitativa para recompensas e programas de incentivos.
• Os indicadores de desempenho subordinam-se às peculiaridades do ramo de atividades da organização, sendo estabelecidos de forma macro, para efeito de comparação com instituições do mercado, tais como: concorrentes, organizações do exterior, entidades de classe, órgãos governamentais e entidades afins.
• Sugere-se que para cada indicador, seja preenchida uma meta (valor e prazo).
• Definição de BENCHMARKING – refere-se a um padrão ou ponto de referência relativo a resultados e processos, os quais representam as melhores práticas e desempenhos para atividades similares, dentro e fora da empresa.

ESTRATÉGIA E GESTÃO DE NEGÓCIOS

• ESTRATÉGIA E GESTÃO DE NEGÓCIOS:
• A essência da formulação da estratégia corporativa é relacionar a empresa a seu meio ambiente, identificando assim, seus elementos estratégicos em geral. O meio ambiente envolve forças sociais e econômicas, porém a estrutura do setor econômico exerce maior influência na determinação das regras competitivas, estabelecendo as estratégias potencialmente disponíveis.
• A estratégia competitiva sinaliza o desenvolvimento das estratégias dos vários processos de trabalho necessários como meio de se atingir os objetivos empresariais. Compõem-se de elementos estratégicos genéricos e específicos (próprios de cada empresa).
• No núcleo do desenvolvimento da estratégia corporativa, encontram-se os seguintes elementos:
• Produtos a serem ofertados (o quê?).
• Clientes e mercados (para quem?).
• Vantagens sobre a concorrência (por quê?).
• Prioridades de produtos e mercados (onde?).
• A empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e mais especificamente, por meio da conversão de seus recursos em produtos, obtendo um retorno com a venda de seus produtos. Sendo assim o planejamento organizacional deve estar voltado para:
• Estabelecimento da configuração organizacional adequada (pessoal, material e tarefas).
• Proporcionar informações adequadas para a tomada de decisões.
• Implementar tecnologias de gestão administrativa.
• Definir processos de dimensão horizontal (descentralização).
• Na determinação das estratégias de gestão de negócios, é interessante que se adote o modelo de análise da cadeia produtiva, desde a origem dos insumos produtivos até o consumidor final dos produtos.
• Estratégias singulares a cada setor econômico:
• Setor Econômico Concentrado (indústria química, petroquímica, cimento, construção pesada, papel e celulose, comunicações, fertilizantes e siderurgia):
• Ampliação da capacidade produtiva, antecipando possível crescimento do mercado.
• Melhoria na qualidade dos produtos e aperfeiçoamento dos processos produtivos.
• Concessão de prazos de vendas e financiamentos.
• Economia de escala (grande produção para redução do custo unitário).
• Terceirização da mão-de-obra (flutuações da demanda).
• Setor Econômico Semiconcentrado (empresas tradicionais de bens de consumo não duráveis: alimentos, têxtil, confecções, metalurgia, plásticos, borrachas, madeiras e móveis):
• Modernização dos canais de distribuição, incluindo rede de revendedores próprias ou exclusiva.
• Implementação do sistema de franquias.
• Competição via preços.
• Estratégia de gestão de pessoas que privilegie a formação e requalificação de mão-de-obra.
• Criação de lojas virtuais.
• Ênfase no treinamento do pessoal de vendas, marketing e empresas parceiras e franqueadas.
• Setor Econômico de Empresas Competitivas (comércio varejista, autopeças e distribuidora de veículos):
• Competição via preços.
• Associação com capitais de entidades nacionais e do exterior.
• Abertura de capital.
• Aquisição de tecnologias.
• Conhecimento profundo do perfil do consumidor e suas mutantes expectativas e exigências.
• Lojas de departamento e supermercados na internet.
• Setor Econômico de Empresas Diferenciadas (empresas de bens de consumo não duráveis e altamente diferenciados como farmacêuticos, bebidas, fumo, higiene e limpeza):
• Investimento em publicidade e propaganda.
• Lançamento de novos produtos.
• Várias marcas competindo
• Permanente monitoramento de possíveis ingressantes no mercado.
• Setor Econômico Misto (empresas produtoras de bens de consumo duráveis: ramo automobilístico e eletroeletrônico):
• Diferenciação de produtos = vários modelos.
• Modelos diferenciados por classe de renda.
• Financiamento aos clientes por meio de estrutura própria.
• Ênfase na prestação de serviços aos clientes.
• Inovações tecnológicas constantes.
• Comércio eletrônico.
• Setor de Serviços Financeiros (abrange bancos, financeiras, seguradoras, leasing, corretoras e distribuidoras de valores):
• Massificação dos serviços eletrônicos para esvaziar as agências bancárias.
• Diversificação de serviços financeiros prestados aos clientes.
• Setor de Serviços Especializados (agências de publicidade e propaganda, consultorias, auditorias independentes e escritórios profissionais especializados):
• Adoção de banco de dados de talentos.
• Internet como principal estratégia de negócios.
• Setor de Serviços Públicos (Adm. Direta, indireta, empresas públicas, autarquias, economia mista, fundações e afins):
• Estratégia de valorização das pessoas e planos de carreiras.
• Setor de Instituições de Ensino Superior:
• Criação e manutenção de um banco de talentos.
• Diferenciação pela qualidade dos serviços (ensino).
• Acréscimo de novos cursos.
• Adoção de técnicas educacionais inovadoras.
• Maior rigor acadêmico.
• Adoção de cursos de pós-graduação.
• Apoio a empresas.
• Parcerias com outras instituições de ensino no país e exterior.
• Utilização das tecnologias da informação para fins de gerenciamento do conhecimento. 

Características dos Setores Empresariais

• SETOR DE EMPRESAS COMPETITIVAS:
• Comércio varejista, autopeças e distribuidora de veículos.
• Alto giro total de seus ativos.
• Nenhuma empresa tem isoladamente parcela significativa do mercado.
• Intermediários com presença marcante.
• Nível de desenvolvimento tecnológico baixo.
• Competição via preços.
• Favorecido pelo aumento do poder aquisitivo e pela ampliação das linhas de crédito.
• SETOR ECONÔMICO CONCENTRADO:
• Interdependência entre as empresas do setor.
• Há formação de preços.
• Barreira à entrada de novas empresas.
• Indústria química, petroquímica, cimento, construção pesada, papel e celulose, comunicações, fertilizantes e siderurgia.
• Preocupação com estratégias de gestão limpas.
• Produtos homogêneos.
• Altíssima exigência de capital.
• Normalmente possui alguma capacidade produtiva ociosa.
• Muito influenciado pela reativação de investimentos privados.
• SETOR DE EMPRESAS DIFERENCIADAS:
• Empresas de bens de consumo não duráveis e altamente diferenciados como farmacêuticos, bebidas, fumo, higiene e limpeza.
• Pouca diversidade entre tecnologias e processos utilizados.
• Várias unidades fabris, objetivando nacionalizar a distribuição, comercialização e acesso às matérias-primas.
• Grande número de pequenas empresas que atuam na demanda criada.
• Setor beneficiado pelo aquecimento do mercado interno.
• Grande incidência de impostos e taxas.
• SETOR ECONÔMICO MISTO:
• Empresas produtoras de bens de consumo duráveis: ramo automobilístico e eletroeletrônico.
• Alta concentração com diferenciação de produtos.
• Capacidade ociosa planejada para absorver maior participação quando da expansão do mercado.
• Barreiras a novos ingressantes.
• Controle sobre a demanda por meio de lançamento de novos produtos.
• Estabilidade relativa quanto à participação no mercado.
• Setor vinculado à ampliação do poder aquisitivo das classes média e média baixa.
• Setor vulnerável às políticas cambiais do governo.
• SETOR ECONÔMICO SEMICONCENTRADO:
• Empresas tradicionais de bens de consumo não duráveis: alimentos, têxtil, confecções, metalurgia, plásticos, borrachas, madeiras e móveis.
• Baixo grau de concentração, sem participações majoritárias no mercado.
• Pouca diferenciação de produtos.
• Empresas dependentes da taxa de crescimento de empregos.
• Intermediários e atacadistas com alto poder de negociação.
• Sofre a influência negativa da abertura de mercado.
• SETOR DE SERVIÇOS FINANCEIROS:
• Abrange bancos, financeiras, seguradoras, leasing, corretoras e distribuidoras de valores.
• Barreiras institucionais e governamentais à entrada de novas empresas.
• Elevada regulamentação estatal.
• Rentabilidade atrelada à macropolíticas econômicas.
• SETOR DE SERVIÇOS ESPECIALIZADOS:
• Agências de publicidade e propaganda, consultorias, auditorias independentes e escritórios profissionais especializados.
• Necessidade de mão-de-obra altamente qualificada e especializada.
• Produto final com alto conteúdo tecnológico e de conhecimento.
• SETOR DE SERVIÇOS PÚBLICOS:
• Adm. Direta, indireta, empresas públicas, autarquias, economia mista, fundações e afins.
• As empresas estatais normalmente detêm o monopólio e controle do mercado em áreas que empresas privadas teriam dificuldades, devido à necessidade de manutenção de preços e tarifas.
• SETOR FARMACÊUTICO:
• Produtos heterogêneos.
• Altíssima exigência de capital e recursos financeiros.
• Pouco poder de barganha com os fornecedores nos preços das matérias-primas.
• Prática de preços altamente competitiva.
• Alta tecnologia empregada nos produtos.
• Grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos.
• SETOR DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR:
• Diferenciação das instituições em função da localização geográfica, quanto em termos qualitativos.
• Interdependência entre as instituições da mesma região.
• Existência de barreiras legais e governamentais à entrada de novas instituições.
• Elevada regulamentação governamental.

Projeto de Iluminação da Estrada do Mato Alto

O trabalho a seguir foi me enviado com o pedido de avaliação se poderia ser postado no Frank's Blog, ou seja, o Blog do Frank. Contudo, apesar do nome nos remeter ao fato das postagens serem só minhas, engana-se quem pensa desta forma, pelo simples fato de compreender quem é o Frank e o que é "seu" blog. Na verdade pode soar até um pouco repetitivo aos que convivem com a minha pessoas, mas quem seria eu se não fossem todas as pessoas que circundam e fazem parte ativamente da minha vida.

Então podemos concluir que o Frank's Blog é sim o meu Blog, porém quem eu sou? Eu sou não só o Francisco, o Diego, o Gilson e o Marco (além dos demais criadores deste projeto), eu sou todos aqueles que contribuem para minha trajetória e tudo mais, pois a regra mais clara da amizade é que levamos e deixamos um pouco nos a cada encontro.

Como não penso em crescer sozinho por não gostar de brindar as vitórias sem ninguém por perto, também não quero crescer diminuindo os outros para me fazer sentir grande. Quero sim crescer com todos e embora o Francisco diga que são meus discípulos na Pós-graduação, eu é que vos digo: Aprendo a cada dia com todos vocês e sou discípulo de todos vocês.

Obrigado pela consideração de sempre e por construírem caminhos junto comigo na jornada da amizade e do saber.

É um imenso prazer replicar o projeto de vocês no meu BLOG.

Que todos aproveitem como eu....

FUNDAÇÃO TÉCNICO-EDUCACIONAL SOUZA MARQUES – FTESM

NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS - NUDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO DE PROJETOS

Iluminação da Estrada do Mato Alto

  

Diego Henrique Duarte Carneiro

Francisco José Pereira da Silva Castro

  

Trabalho apresentado como requisito para obtenção de grau na disciplina Gestão de Projetos.

Professor: André Menezes

Rio de Janeiro
2012

SUMÁRIO

1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .................................................................................. 4

1.1. DESIGNAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO ................................................................. 4

1.2. RESPONSABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO ........................................... 4

1.3. AUTORIDADE DO GERENTE DO PROJETO .................................................................. 4

1.4. OBJETIVO OU NECESSIDADE DO PROJETO .............................................................. 4

1.5. JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................................... 5

1.6. ESCOPO PRELIMINAR ..................................................................................................................... 5

1.7. PREMISSAS IDENTIFICADAS PRELIMINARMENTE ............................................... 5

1.8. RESTRIÇÕES IDENTIFICADAS PRELIMINARMENTE ............................................ 5

1.9. RISCOS IDENTIFICADOS ............................................................................................................... 6

1.10. PRINCIPAIS MARCOS .................................................................................................................... 6

1.11. DATA DOS MARCOS ....................................................................................................................... 6

1.12. CUSTO DOS MARCOS .................................................................................................................. 6

1.13. PRINCIPAIS ENVOLVIDOS (STAKEHOLDERS) ........................................................ 6

1.14. APROVAÇÃO DO PATROCINADOR ................................................................................... 6

2. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) .............................................................. 7

3. DICIONÁRIO RESUMIDO DE EAP ............................................................................................... 7

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ............................................................................................................................................................................................8

5. CRONOGRAMA DO PROJETO ...................................................................................................... 9

REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................ 10

  

1. TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Título do projeto: Iluminação da estrada mato alto.

Descrição do projeto: Levar iluminação pública a localidade que não possui esta modernidade.

1.1. Designação do gerente do projeto

Francisco José Pereira da Silva Castro

1.2. Responsabilidades do gerente do projeto

Executar de maneira objetiva e eficiente a iluminação das vias públicas, a fim de que a população da cidade do Rio de Janeiro possa ter em seu deslocamento pela cidade um aumento de segurança, uma melhoria na acuidade visual, a redução de acidentes viários e o embelezamento do local.

1.3. Autoridade do gerente do projeto

Tem autoridade para executar obras de reformulação e implantação, pode deslocar equipes para estes serviços e ainda solicitar equipes empreiteiras que estejam trabalhando para prefeitura. Pode também requisitar materiais, comprar materiais, realizar vistorias para execução de obras.

1.4. Objetivo ou Necessidade do Projeto

Esta obra de iluminação foi realizada para melhorar o trecho da via e para que a população pudesse se deslocar com mais tranquilidade e segurança.

1.5. Justificativa

Atender a uma solicitação antiga da população.

1.6. Escopo preliminar

O trabalho deu inicio no dia 26/04/12 com uma equipe de 3 (três) colaboradores instalando 500 (quinhentos) metros de cabo na Estrada do Mato Alto. No dia 27/04/12 a mesma equipe retornou ao local e instalou 200 (duzentos) metros de cabo totalizando 700 (setecentos) metros de cabo. No sábado dia 28/04/12 retornaram e instalaram 22 (vinte e duas) luminárias e no domingo dia 29/04/12 foram instaladas 26 (vinte e seis) luminárias totalizando 48 (quarenta e oito) luminárias instaladas e concluindo o serviço com dois dias de antecedência.

Todo ação foi acompanhada pelo gerente do projeto.

1.7. Premissas identificadas preliminarmente

Na vistoria foi verificado que teríamos de instalar cabeamento no local, a fim de normalizar o trecho da via.

1.8. Restrições identificadas preliminarmente

O tempo e o deslocamento para o local da obra.

  

1.9. Riscos identificados

No inicio do projeto foi verificado através da previsão do tempo, que o clima chuvoso poderia dificultar a execução do projeto. Foi alinhada uma estratégia, a fim de que pudéssemos antecipar em dois dias a execução da obra.

1.10. Principais marcos

A visita do Prefeito da cidade do Rio de Janeiro ao local.

1.11. Data dos marcos

25/04/2012 à 01/05/2012

1.12. Custo dos marcos

Entre equipe, material, mão de obra, viatura, combustível e horas extras totalizaram-se R$ 70.000,00 de custos.

1.13. Principais envolvidos (stakeholders)

O Prefeito da cidade do Rio de Janeiro, o Secretário de Conservação da cidade do Rio de Janeiro e o Presidente da Rio Luz.

1.14. Aprovação do patrocinador

O Prefeito da cidade do Rio de Janeiro, o Secretário de Conservação da cidade do Rio de Janeiro e o Presidente da Rio Luz.

2. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

0 – Iluminação pública

1 – Gerenciamento do projeto

2 – Planejamento do projeto

2.1 – Vistoria no local

2.2 – Verificação das necessidades

2.2.1 – Análise da demanda
2.2.1 – Solicitação dos materiais

3 – Detalhamento do projeto

3.1 – Mapeamento da estrutura

3.1.1 – Alinhamento com equipe

4 – Execução do projeto

4.1 – Itens necessários

4.1.1 – Equipamentos de proteção

4.1.2 – Material para execução da obra

4.2 – Obra / Instalação

4.2.1 – Criação da rede aérea

4.2.2 – Troca e inclusão das luminárias

3. DICIONÁRIO RESUMIDO DE EAP

EAP	Pacote de entrega / trabalho	Especificação do pacote	Critérios de aceitação do pacote de trabalho	Outras informações
0	Iluminação pública	Projeto a ser realizado	Cumprir a metas de iluminar adequadamente a Estrada do Mato Alto.
1	Gerenciamento do projeto	Designação do gerente	Tomada de decisão e divisão da equipe para a realização do projeto da forma mais eficiente possível.
2	Planejamento do projeto	Realização da vistoria no local, com o intuito de sondar quais as necessidades a serem supridas.	Verificação com medidas padronizadas dos funcionários, tendo o planejamento e execução da obra dentro das normas técnicas da NR-10 e da ABNT, fundamentais para elaboração do projeto da melhor forma possível.
3	Detalhamento do projeto	Criação de mapas com as necessidades listadas e o alinhamento para que a equipe execute o projeto antes do prazo estipulado.	Desenvolvimento das necessidades de acordo com as normas da RioLuz, verificam-se a distância da posteação da via e a projeção de luminárias, adaptadas para o tipo da via.
4	Execução do projeto	Verificação de itens necessários e seguimento do cronograma das obras e instalações	Equipamentos de proteção seguindo as normas da NR-10 e materiais para execução da obra com o intuito de criar uma nova rede aérea, incluir e trocar luminárias.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

CÓDIGO	PACOTE EAP	FRANCISCO	DIEGO	MARCOS	GILSON	MAIARA	FABIO
1	Gerenciamento do projeto	R
2	Planejamento do projeto	A	R	I
3	Detalhamento do projeto	A	I	R
4	Execução do projeto	R	I	I	C	C	C

LEGENDA
R	Responsável (executa ou gerencia a tarefa)
A	Avaliador (aprova a tarefa)
I	Informado (não requer feedback)
C	Consultado (necessário feedback)

5. CRONOGRAMA DO PROJETO

REFERÊNCIAS

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK® 3ª Edição, Pennsylvania, EUA: 2004.