Homenagem à Volta

Um dos clipes mais criativos que já vi. Uma homenagem a volta dos Los Hermanos.

Gestão de Negócios

GESTÃO DE NEGÓCIOS

·      GESTÃO

o  Embora não seja possível encontrar uma definição universalmente aceita para o conceito de gestão e, por outro lado, apesar deste ter evoluído muito ao longo do último século, existe algum consenso relativamente a que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram garantir a utilização eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organização, a fim de serem atingidos os objetivos pré-determinados.

o  Por outras palavras, cabe à gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada de decisões racionais e fundamentadas na coleta, tratamento de dados e seleção de informações relevantes, contribuindo para o desenvolvimento e para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em particular.

o  O processo de gestão tem por finalidade permitir à empresa alcançar os seus resultados dentro de um conjunto coordenado de diretrizes, para atingir as metas e objetivos explicitados na declaração de visão empresarial. O processo de gestão não se limita ao planejamento (estratégico operacional e programação); inicia-se a partir dele e incorpora todas as etapas da execução das atividades, bem como do controle (antecedentes e posteriores) da execução das atividades.

• Por processo entende-se a sucessão de estados de um sistema, que possibilita a transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema.

·      CARACTERÍSTICAS DO GESTOR:

o   Entende-se como características do gestor: suas funções, habilidades e competências.

o   As diversas especialidades humanas – do conhecimento humano dentro da empresa – são aglutinadas em setores, departamentos ou áreas, que denominamos genericamente por atividades. Assim, o capital é o elemento necessário para unir os processos ou atividades transformadoras do produto ou serviço. Estas atividades são coordenadas por um responsável, denominado gestor.

• As organizações têm sido comparadas ora a um organismo vivo, composto de sistemas, ora a uma máquina, composta de peças e engrenagens. Outras comparações surgiram, mas todas elas são insuficientes para explicar a complexidade que é uma empresa. Ela é composta de pessoas, de equipamentos, de estruturas físicas, de interesses variados, de parcerias e muitos outros fatores. A gestão de um negócio não se resume aos aspectos financeiros ou aos mercadológicos, mas à busca permanente do equilíbrio de forças e de interesses de seus componentes.
• OS SUBSISTEMAS DO SISTEMA EMPRESA:
• O sistema empresa é um dos sistemas mais complexos e a sua divisão em subsistemas pode ser enfocada de várias maneiras. Subsistemas do sistema empresa:
• Subsistema institucional – compreende a definição da missão da empresa e as convicções de seus empreendedores, traduzidas de suas crenças e valores. Da missão, crenças e valores, a empresa define o seu modelo de gestão. O modelo de gestão é caracterizado como um subsistema do sistema institucional, correspondendo a um conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia, e que assegurem o seguinte:

·           A redução do risco do empreendimento no cumprimento da missão e a busca do melhor em todos os sentidos.

·           O estabelecimento de uma estrutura adequada de operação.

·           A orientação geral dos esforços no sentido de uma atitude construtiva (filosofia de trabalho).

·           Adoção de um clima motivador e o engajamento de todos em torno dos objetivos da empresa.

·           Aferição constante = verificação, controle e acerto de rumo.

·           Conhecimento do comportamento das variáveis externas e internas, suas tendências e avaliação de planos alternativos.

·           Desenvolvimento da visão geral da empresa e organização do planejamento, através da observação e estabelecimento dos aspectos a seguir:

o    Declaração de valores – conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de uma empresa.

o    Declaração de visão – conjunto preciso e elaborado de palavras que anunciam para onde a empresa está caminhando ou onde quer chegar.

o    Declaração de missão – visa comunicar interna e externamente o propósito da organização e do seu negócio.

o    As metas – correspondem ao itinerário básico para chegar ao destino que a empresa deseja. São resultados abrangentes. As metas devem criar um elo indissociável entre as ações da empresa e a sua missão.

o    Os objetivos – são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta. São associados a números e datas

• Subsistema de gestão – é onde as decisões são tomadas. Nele se encontram o processo de gestão e as atividades de planejamento, execução e controle. Conjunto de procedimentos e diretrizes componentes:
• Análise do ambiente.
• Elaboração do planejamento (estratégico e operacional).
• Elaboração das diretrizes e políticas.
• Elaboração do plano operacional.
• Execução das operações e transações.
• Controle.
• Ações corretivas.
• Subsistema formal – corresponde à estrutura administrativa da empresa, de autoridades e responsabilidades.
• Subsistema social – compreende os indivíduos que fazem parte do sistema empresa (necessidades individuais, motivação, liderança, treinamento, etc).
• Subsistema de informação – compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão empresarial. Há tanta relevância na questão da informação que normalmente são criadas atividades específicas para administração de grande parte deste subsistema.
• Subsistema físico-operacional – compreende as instalações físicas e os equipamentos do sistema empresa, é o local no qual as transações são executadas e os eventos econômicos acontecem. Fundamentalmente ligado aos produtos e serviços produzidos pela empresa.

“Cultura é o reflexo inverso do poder”

 “Cultura é o reflexo inverso do poder”

O poder concentra-se em interesse próprio e de formas fragmentadas, na cultura da organização.

A cultura da empresa volta-se para os interesses comuns e viabiliza a integração dentro da organização.

Na Escola Cultural, os processos de formação da estratégia nascem em função da estrutura, do estágio, da força e do contexto cultural da organização.

A cultura organizacional, ao contrário do poder que fragmenta uma coletividade e serve a interesses individuais; assume o papel integrador e aponta para os interesses coletivos tentando preservar a estabilidade estratégica, quando não resistindo ativamente às mudanças.

Vendo a cultura de fora da organização, ela pode assumir uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam e assumem um caráter único nos relacionamentos sociais e econômicos, enquanto que, vista de dentro o processo é visto como subjetivo e interpretativo baseado numa lógica abstrata.

O estudo da dimensão cultural nas organizações começou nos anos 70 no trabalho pioneiro de estudiosos suecos, porém sem grande repercussão. A percepção da cultura como a “mente” das organizações, aconteceu nos anos 80 com o sucesso das corporações japonesas, pois uma cultura rica, com um forte conjunto de crenças compartilhadas apaixonadamente por seus membros distingue a organização de todas as outras.

Cultura e estratégia

As posturas administrativas derivadas da cultura influenciam a estratégia nos aspectos de:

1. Estilo de tomada de decisões: atuando como filtro ou lente que alteram as percepções e estabelecem premissas nas decisões dos tomadores de decisão.

2. Resistência a mudanças estratégicas: o compromisso comum com as crenças encoraja a consistência no comportamento da empresa, desencorajando mudanças.

3. Superação da resistência: a consciência das cresças enraizadas que provoquem impedimentos deve empreender revisões e orientar os dirigentes a desenvolver um consenso de busca da flexibilidade e inovação.

4. Valores dominantes: empresas bem-sucedidas são norteadas por valores-chave (atendimento, qualidade, flexibilidade) que provêem a vantagem competitiva.

5. Choque de Culturas:

As Estratégias de fusões, aquisições e empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do confronto de diferentes culturas. Este “choque de culturas” tem sido usado, por exemplo, para explicar por que a onde de fusões dos anos 80 deixou de satisfazer as expectativas. Embora a combinação de duas empresas possa fazer sentido do ponto de vista “racional” do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. A cultura única que molda cada organização garante que essas estratégias sempre serão problemáticas.

       
6. Cultura material: crenças e valores criam objetos e estes moldam a cultura; os recursos tangíveis e intangíveis interagem com os membros da organização na produção da cultura material.

6.1 Podemos ver como objetos feitos por seres humanos refletem, conscientemente ou não, as crenças dos indivíduos que os encomendaram, fabricaram, compraram ou usaram e, por extensão, as crenças da sociedade á qual pertenciam esses indivíduos.

Verificamos como exemplo o automóvel. Foi inventado na Europa, evoluindo como máquina de luxo construída por artesãos qualificados para os afluentes. Os americanos reinventaram o automóvel como uma máquina padronizada e de baixo custo, construída por mão-de-obra não qualificada para as multidões. Isto reflete profundas diferenças em cultura: os europeus possuíam uma longa tradição de artesanato, enquanto os americanos compensaram sua carência de trabalhadores qualificados aprendendo a padronizar produtos e a dominar a arte de fabricação em massa. A concorrência que acabou surgindo entre fabricantes de carros americanos e europeus mostrou ser uma competição entre duas culturas diferentes. Muitas culturas europeias que tentaram vencer os americanos imitando seu modo de atuar descobriram que, embora pudessem tomar emprestada esta ou aquela peça do quebra-cabeças, o sistema inteiro parecia iludi-las. Os japoneses tentaram o mesmo depois da segunda guerra, mas desistiram e, em vez disso, decidiram desenvolver sua maneira própria de produzir automóveis, mais congruente com sua cultura.

7. Cultura como recurso-chave: a empresa não deve ser vista como a soma de ativos tangíveis e sim como sua cultura desenvolveu os ativos intangíveis - seu capital de conhecimentos - que lhe dá a vantagem competitiva sustentada.

7.1 A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é impedir a imitação. È claro que patentes e marcas registradas facilitam isso. Caso contrário, e em longo prazo, talvez a melhor proteção seja proporcionada por relacionamentos intangíveis, sistemas, aptidões e conhecimentos. E isto nos leva de volta a cultura.

8. A formação da estratégia é visto como um processo coletivo.

TEORIA BASEADA EM RECURSOS:

Segundo Birger Wernerfelt, conforme artigo abaixo, enuncia as seguintes proposições:

Análise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a critérios imediatos diferentes da perspectiva tradicional de produtos. Em particular, as empresas diversificadas são vistas sob uma nova luz.

Podem-se identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros. Analogamente ás barreiras á entrada, estes estão associados com aquelas que chamaremos de barreiras á posição de recursos.

A estratégia para uma grande empresa envolve o atingimento de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um mercado altamente imperfeito. Baseando a compra em um recurso raro, é possível, tudo o mais permanecendo igual, maximizar essa imperfeição e as probabilidades de comprar barato e obter bons retornos.

Jay Barney desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a numa teoria completa. Em um estudo publicado em 1991, ele forneceu um sumário dos conceitos-chave. Começou delineando a noção de recursos, a base de toda a perspectiva. Estes incluem: “todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, informações, conhecimentos, etc., controlados por uma empresa” que possibilitam que ela crie e siga estratégias eficazes. Estas podem ser classificadas como recursos de capital físico (tecnologia, fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima), recursos de capital humano (treinamento, experiência, critério, inteligência, relacionamentos, etc.) e recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais, bem como relações informais entre grupos).

Barney estipulou quatro critérios determinantes para uma empresa saber quais recursos são estratégicos, isto é, se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da concorrência:

·         Valor: Um recurso obviamente precisa ser valioso para ser estratégico -  ele precisa ter a capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização.

·         Raridade: Um recurso é estratégico na extensão até qual é raro e tem alta demanda.

·         Inimitabilidade: O recurso deve não só ser valioso e raro, mas também difícil de imitar.

·         Substitutibilidade: Um recurso pode ser raro e inimitável, mas não será estratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele.

Crítica, contribuição e contexto da escola cultural

Se a escola de posicionamento foi acusada de precisão artificial, então a escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceitual. Em especial na versão sueca, mas não somente nela, os conceitos vêm e vão com grande velocidade, embora nem sempre sejam muito diferentes entre si.

Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças necessárias. Ela favorece a administração da consistência, de se permanecer nos trilhos. Cultura é pesada, estabelecida, firmada; recursos são instalados, enraizados. Enfatizando tradição e consenso, além de caracterizar as mudanças como sendo complexas e difíceis, esta escola pode encorajar uma espécie de estagnação.

Outro perigo da cultura como cultura explicativa é que ela iguala vantagem estratégica à singularidade organizacional. Ser diferente com frequência é bom, mas não em si mesmo, pois pode provocar certa arrogância.

Paradoxalmente, teorias como baseada em recursos podem exacerbar esta tendência. Elas proporcionam aos executivos um vocabulário pronto para justificar o status quo. Qualquer prática organizacional que pareça incompreensível pode ser justificada com base na inimitabilidade: ela pode ser tácita, em recursos que são muito raros.

A teoria baseada em recursos gera alguns critérios interessantes. Porém estes não se traduzem facilmente em administração estratégica. As ambiguidades associadas a recursos podem ajudar a explicar por que estratégias bem sucedidas podem permanecer inquestionadas por muito tempo, mas não deixam que os gerentes saibam quando e como questioná-las.

O problema com o discurso de cultura em geral, bem como com a teoria baseada em recursos em particular, é que eles explicam com muita facilidade aquilo que já existe, ao invés de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. Não estamos afirmando que as contribuições da escola de cultura tenham sido sem importância.

Ao contrário, pois em comparação com o conflito incoerente da política, ela oferece o consenso integrado da ideologia contra o individualismo das escolas do design, cognitiva e empreendedora, ela traz a importante dimensão coletivista do processo social.

A escola cultural também parece mais aplicável a determinados períodos nas vidas das organizações. Isto inclui um período de reforço, no qual uma rica perspectiva estratégica é seguida vigorosamente, talvez a estagnação. Isto em geral conduz a um período de resistência ás mudanças, no qual as adaptações estratégicas necessárias são bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, inclusive a perspectiva estratégica. E talvez esta escola também possa nos ajudar a compreender um período de recomposição, durante o qual uma nova perspectiva é desenvolvida coletivamente, e até mesmo um período de revolução cultural que tende a acompanhar as reformulações estratégicas.

Premissas

A formulação de estratégias obedece a premissas orientadas pelo contexto cultural da organização:

1. A formação da estratégia é um processo de interação social baseada nas crenças e modelos comuns aos membros da organização.

2. O individuo adquire essas crenças num processo de aculturação ou socialização de forma tácita e por vezes reforçada por doutrinação.

3. Os membros da organização reconhecem parcialmente crenças que sustentam a cultura sendo que suas origens e explicações permanecem obscuras.

4. A estratégia pode ser entendida como deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenções coletivas e refletidas nos padrões de recursos e capacidades responsáveis pela sua vantagem competitiva.

5. A cultura desencoraja estratégias emergentes e defende a manutenção da estratégia deliberada vigente aceitando quando muito, mudanças de posição dentro da perspectiva global da organização.

6. Estratégias de origem prescritivas ou descritivas são igualmente aceitas desde que não confrontem sua cultura.

Considerações

A Escola favorece o desenvolvimento de estratégias fundamentadas em suas crenças e valores, isto é, estratégias orientadas pela cultura almejam o interesse coletivo consistente com a cultura instalada.

Aqui, a formulação de estratégias passa necessariamente pelos objetivos permanentes da empresa (missão), pelos objetivos situacionais (visão) e pelos valores da organização (crenças) proporcionando uma orientação coesa com sua cultura.

Thunder Road - Bruce Springsteen (Legenda Exclusiva para o Frank's Blog)

Friends Will Be Friends - Queen

Another red letter day,

So the pound has dropped and the children are creating,

The other half run away,

Taking all the cash and leaving you with the lumber,

Got a pain in the chest,

Doctors on strike what you need is a rest.

It's not easy love, but you've got friends you can trust,

Friends will be friends,

When you're in need of love they give care and attention.

Friends will be friends,

When you're through with life and all hope is lost,

Hold out your hand cause friends will be friends right to the end.

Now it's a beautiful day,

The postman delivered a letter from your lover,

Only a phone call away,

You tried to track him down but somebody stole his number,

As a matter of fact,

You're getting used to life without him in your way.

It's so easy now, cause you got friends you can trust,

Friends will be friends,

When you're in need of love they give you care and attention.

Friends will be friends,

When you're through with life and all hope is lost,

Hold out your hand cause friends will be friends right to the end.

It's so easy now, cause you got friends you can trust,

Friends will be friends,

When you're in need of love they give you care and attention.

Friends will be friends,

When you're through with life and all hope is lost,

Hold out your hand cause friends will be friends right to the end.

Friends will be friends,

When you're in need of love they give you care and attention.

Friends will be friends,

When you're through with life and all hope is lost.

Hold out your hand cause right to the end -

Friends will be friends.

Amigos Serão Amigos

Outro dia no vermelho

Então o peso caiu e as crianças estão criando

A outra metade foi embora

Levando todo o dinheiro e te deixando com a madeira

Ficou uma dor no peito

Os médicos em greve, você precisa de um descanso

Não é fácil amar, mas você tem amigos em quem pode confiar

Amigos serão amigos

Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção

Amigos serão amigos

Quando você está cansado da vida e sem esperanças

Segura suas mãos, porque amigos serão amigos até o fim

Agora está um belo dia

O carteiro entregou uma carta do seu amor

Apenas um telefonema distante

Você tenta achá-lo mas alguém roubou o número dele.

De fato...

Você já está se acostumando à vida sem ele no seu caminho

É tão fácil agora, porque você tem amigos em quem pode confiar.

Amigos serão amigos

Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção

Amigos serão amigos

Quando você está cansado da vida e sem esperanças

Segura suas mãos, porque amigos serão amigos até o fim

É tão fácil agora, porque você tem amigos em quem pode confiar

Amigos serão amigos

Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção

Amigos serão amigos

Quando você está cansado da vida e sem esperanças

Segura suas mãos, porque amigos serão amigos até o fim

Amigos serão amigos

Quando você precisar de amor eles lhe darão carinho e atenção

Amigos serão amigos

Quando você está cansado da vida e sem esperanças

Segura suas mãos, porque até o fim

Amigos serão amigos.

DEDICADO AOS MEUS GRANDES AMIGOS...

Nunca mais vai existir um Chico Anysio

"Não me envergonho de mudar de idéia porque não me envergonho de pensar."

Pascal & Chico Anysio

Que bela língua!!! Imagina o que pensa quem escreve "vc", fds" e tudo mais do gênero.

"Nascer velho e morrer criança."

Uma homenagem do Frank's Blog a este gênio que fez o país rir, principalmente nos momentos que não se tinha muitos motivos para isso.

Aos heróis do Mundo (se houverem).

Herói

Quando criança, me perguntaram:

- O que quer ser quando crescer?

- Herói – respondi.

Mas os heróis já se foram ou nunca existiram?

I don’t know.

Procurei então ser bom, ser bom de verdade.

Ser assim...em tudo que faço.

Mas não é fácil e não chega ao ponto de desistir.

Não tenho super poderes (alguém falou).

Mas eu tenho o conselho, tenho a ajuda, tenho a amizade, tenho o exemplo, tenho a palavra, tenho a fé (essas são minhas armas).

Tenho o brilho no olhar e quem quiser vir para o mundo mudar.

Basta só me seguir e pegadas deixar.

Se conseguirei não sei, mas não deixo de tentar.

E quem quiser vir não precisa acreditar.

É só olhar pro chão e me acompanhar.

Se vai dar certo ou não.

Esse é o meu desejo.

Tão forte quanto o que tinha.

No meu primeiro beijo.

Se já salvei alguém (me perguntam).

Não!!! Respondo eu.

Mas já salvei momentos e não sei dizer.

O que seria se não tivesse algo a dizer.

Que rumo que ação...Não sei o que mudei.

Mas mudei futuro e é assim que eu mudo todo o mundo...

Frank Maurício de Almeida

Estratégia é Tudo!!!

Um senhor vivia sozinho em Minnessota. Ele queria virar a terra de seu jardim para plantar flores, mas era um trabalho muito pesado. Seu único filho, que o ajudava nesta tarefa, estava na prisão. O homem então escreveu a seguinte carta ao filho: "Querido Filho, estou triste, pois não vou poder plantar meu jardim este ano. Detesto não poder fazê-lo, porque sua mãe sempre adorou flores e esta é a época certa para o plantio. Mas eu estou velho demais para cavar a terra. Se você estivesse aqui, eu não teria esse problema, mas sei que você não pode me ajudar, pois estás na prisão. Com amor, Seu Pai."  Pouco depois, o pai recebeu o seguinte telegrama: "PELO AMOR DE DEUS, Pai, não escave o jardim! Foi lá que eu escondi os corpos." Como as correspondências eram monitoradas na prisão, às quatro da manhã do dia seguinte, uma dúzia de agentes do FBI e policiais apareceram e cavaram o jardim inteiro, sem encontrar qualquer corpo. Confuso, o velho escreveu uma carta para o filho contando o que acontecera. Esta foi a resposta: "Pode plantar seu jardim agora, amado Pai. Isso foi o máximo que eu pude fazer no momento..."  Estratégia é tudo!!! Nada como uma boa estratégia para conseguir coisas que parecem impossíveis. Assim, é importante repensar sobre as pequenas coisas que muitas vezes nós mesmos colocamos como obstáculos em nossas vidas. 'Ter problemas na vida é inevitável, ser derrotado por eles é opcional.'

Agradecimento especial ao Amigo Francisco que me enviou esta mensagem.

OVNI EM DUQUE DE CAXIAS - RJ

Atenção!!!

Um OVNI foi  visto por uma amiga da janela de sua casa em Duque de Caxias no Rio de Janeiro - Brasil.

As luzes se movimentaram por cerca de uma hora e meia antes de desaparecerem na noite de 06/03/2012.

Assistam o vídeo com as sequência das fotos tiradas na noite do acontecimento.

http://youtu.be/6zbIPecoibQ

Caso alguém tenha visto algo parecido nesta mesma data, exponham as informações, relatem e divulguem, pois "a verdade está lá fora".

Produção exclusiva para o Blog.